亚当·斯密关于利己主义的“看不见的手”的观点引发了经济辩论，即在竞争条件下，企业的利润最大化会导致最有效的资源配置、更低的价格和更大的总产出。这点燃了学术界和专业人士关于利润最大化的讨论。像米尔顿·弗里德曼的观点:“企业有且只有一个社会责任-使用其资源并参与活动以增加其利润”被大胆而明确地提出(Khandwalla, 2004)。
今天，在企业管理和商业教育中，最主要的范式是利润最大化和所有者财富最大化。利润最大化被视为衡量成功和能力的标准。企业面临着股东增加财富的巨大压力，这导致企业的行为准则、首席执行官的战略和员工的绩效都朝着“不惜任何代价实现利润”的文化发展。经济飞速发展，消费者也从中受益，有了更多的选择，更好的产品和服务，以及有竞争力的价格。尽管如此，还是要付出昂贵的代价。
缺乏适当治理、健康和道德基础的脆弱社会为企业界的成功付出了代价。这些社会付出的代价是疾病、血汗工厂、腐败、污染、事故、寿命缩短和生计剥夺(Khandwalla, 2004)。此外，从经济和金融的角度来看，这种利润最大化的范式已经被证明是有缺陷的。对“不惜任何代价的利润”的痴迷，当达到极端时，导致了安然，世界通信公司，帕玛拉特和萧条(Khandwalla, 2004)。
随着这些负面影响的日益加剧，几乎不可能否认企业在塑造文化和社会方面发挥的作用。麦当劳和其他快餐店因肥胖问题和儿童营养不良而被指责，英国石油公司因破坏墨西哥湾的海洋生物而被指责，因此导致该地区的经济瘫痪，耐克和雀巢被指责剥削劳动力和拥有血汗工厂。重大后果和危险的指控可能会立即盖过这些公司所创造的任何积极影响。
这些公司努力服务并努力取悦的消费者，正是这些负面影响的核心。消费者要么是污染、疾病或腐败等负面外部性的直接受害者，要么是造成这些不良后果的帮凶，因为他们最终购买的是这些公司的产品和服务。这使得消费者比以往任何时候都更加警觉和怀疑。
道德运动和道德责任行为构成了自1990-2002年以来越来越受欢迎的市场趋势(Davies, 2007)。认为自己的选择和行为可以改变周围世界的受访者比例从2011年的57%上升至2012年的64%。
公众对商业动机的信心正在显著下降。有一种假设认为，只要有可能，公司就会敲竹杠。据the Future ' s Company简报显示，在2010年至2012年期间，同意“如果机会出现，如果不太可能被发现，大多数企业都会利用公众”这一说法的比例从63%上升至71%。此外，简报显示86%的受访者同意“大企业以牺牲社区和消费者为代价实现利润最大化”的说法。
企业对企业社会责任的重视和对品牌的“良好”联想并非完全自愿。企业需要在做得好和往好的方向发展之间找到平衡。公司意识到，为了保持竞争力，更不用说继续经营;他们需要向消费者表明，除了关心利润，他们还关心人道主义问题。
公司开始采取特殊措施，让消费者相信他们是好公司。向慈善机构捐款，向灾区捐款，发放教育奖学金，向消费者宣传健康问题，这些都只是例子。声誉管理和企业社会责任科学已经出现，企业开始在这些领域进行大量投资。
但企业似乎正在努力将“做好事”纳入其旨在“做好”的商业战略。
“做得好”和“做好事”是一个连续体的对立面。做“好事”相当于增加价值(比如;教育、基础设施、机会以及疾病和贫困的解决方案)对社会或环境的贡献，做得好就相当于从社会和环境中提取价值(金钱、水、土地、空气和其他资源)。做好事是为了造福社会，做好事是为了造福公司。它们服务于不同的目的，可以被视为对立面。对其中一端的任何关注都会导致另一端的某种损失。专注于利润最大化需要在一些道德、环境、员工或健康方面做出妥协，而专注于做好事和成为一家负责任的企业将投入更多资源，而不是实现利润。这两种选择都不理想。
观察公司，有两种主要方法试图在做好和做“好事”之间取得平衡。首先是建立与品牌的积极联系。公司和广告商开始创造“爱的品牌”，让消费者因为这些品牌很好或比其他品牌更好而爱上这些品牌。这种专注于外部形象的努力更多的是一种美容措施(波特和克雷默，2006)。可口可乐就是一个例子。这是一个很棒的感觉良好的品牌!可口可乐公司的使命声明中写道:“可口可乐公司的存在是为了让每一个与我们的业务有关的人受益并焕然一新。”可口可乐所做的每一件事都能创造一点快乐，并以某种方式提升整体情绪。该品牌努力让自己被视为一个乐观的品牌，在这样做的过程中，它通过观看或观看广告，通过“拥抱机”与品牌互动，或者通过赢得舞蹈比赛和实现终身梦想，来传播乐观主义，让人们更快乐。可口可乐是一个很好的品牌，它的活动对其利润和价值产生了很大的影响，在福布斯全球最具影响力品牌榜单中，可口可乐公布的品牌价值达到502亿美元，证明了这一点。 Despite this, Coke has to deal with accusations related to its attempts of increasing sales by targeting children, also the fact that drinks containing Aspartame and other chemical additives are bad for health, children’s especially. Although Coca-Cola is the best selling soda brand, sales for the soda category have declined seven straight years in the U.S. (Forbes issue of 22,Oct, 2012), and if this continues, it might affect Coke’s business. This does not seem like a great and a sustainable balance!
第二种方式是公司改变一些经营措施，以中和一些负面的外部影响。例如，这些公司会选择可持续能源，减少碳排放，在这里发起一项倡议，在那里支持一个项目，而在其他地方从事其他有害活动。英国石油公司就是一个例子。在“深水地平线”(Deepwater Horizon)悲剧发生之前的数年里，英国石油公司一直致力于打造自己的企业社会责任领导者地位。BP的“超越石油”计划致力于寻找可再生能源，提高运营效率，同时减少石油开采过程中的碳排放。环保人士开始建议英国石油公司停止加油，因为该公司享有环保公司的声誉。英国石油公司前首席执行官布朗说:“我是一家石油公司的首席执行官，我即将成为一名环保活动家。”其中传达的信息很清楚，英国石油决心创造一个新的未来。不幸的是，英国石油公司所计划的未来在2010年4月20日被扼杀了，就在“深水地平线”钻井平台在墨西哥湾爆炸的那一刻，7名工人丧生，石油以惊人的速度喷涌到墨西哥湾。这场悲剧是许多违规行为的结果，包括BP不遵守环境法规和工人安全。 (Cherry, Sneirson, 2010).
这两种解释和例子指出了差距。大多数公司做的都是表面功夫。企业做出的回应并非纯粹出于战略或运营考虑，而是围绕自己的品牌创造美丽的世界，并注入故事让消费者相信。尽管有些人可能会认为，这些努力确实会带来积极的总体情绪，而且确实会激励人们和社会做好事，但需要新的方法来更有效地将社会因素纳入核心业务运营和战略中。它应该从外观良好和减轻危害，转向通过社会进步加强企业战略和利润。
从理论上讲，我们所知道的品牌和公司是接受者，“价值提取者”(休·戴维森，2012)。利润是他们的重点，他们的经营方式就是为了这个目的而设计的。做“好事”的想法是对已经建立的提取价值并将其转化为利润的系统的补充。在这种情况下很难达到很大的平衡。现有的系统并不是为此而设计的。为了达到一个良好的平衡，公司应该开始把自己看作是给予者，“价值的补充者”，并明白一个更有效的长期利润的途径是更好地满足或彻底改变客户的社会和环境需求，同时，盈利。
在我看来，要想在“做得好”和“做得好”之间取得可持续的平衡，公司必须在不同的领域进行重大变革:
重新思考现有的商业模式:企业社会责任和行善的通常做法通常是支离破碎的，与商业战略脱节。一种自上而下的方法，即做好事是企业的全部，实际上是可行的，并将提供一种自然的平衡。如果利润上升，自然会有更多的善行。企业社会责任和为企业增加好的一面可能不仅仅是一种成本，一种负担，或者一种慈善的短期行为，为什么不把它看作是一个创新商业模式的机会，并拥有独特的长期持久的竞争优势呢?
尽管将“做好事”作为核心的商业模式的例子并不多，但Panera Cares咖啡馆的商业模式显示出了在这一领域的新思维的希望。这些咖啡馆致力于解决美国日益严重的食品不安全问题。人们在这些咖啡馆里，在一个令人振奋的环境中吃到美味、营养的食物，并支付他们能负担得起的任何费用。创新之处在于创造了一种由客户决定支付多少的共同责任的业务。那些支付比他们所欠的多一点的人帮助那些不能全额支付的人(Ron Shaich, 2012)。
这个世界充满了饥饿、贫穷、疾病和虐待。创建一个从解决这些问题中获利的组织将是公司历史上的天才革命，并将创造最终的平衡。这些公司将与消费者建立不同类型的关系。这些公司不会吸引消费者购买;相反，他们将激励他们参与解决世界问题。
彻底改变消费者需求:公司现在被视为社会、经济和文化变革的一股力量，而这种责任在过去被认为属于政府。从这一点出发，企业应该考虑领导一场消费者需求管理革命。“盲人正把盲人引入商品陷阱”(Fearne, 2010)。企业有机会修改它们提供给消费者的价值，从而改变消费者的行为。企业必须付出更多努力，充分了解消费者，以便影响他们购买负责任和合乎道德的产品的行为。在这一领域，我们已经看到了许多与企业社会责任无关的成功例子，在这些例子中，公司将需求转变为有利于其产品的需求。苹果和谷歌等有远见的公司已经影响了用户的使用，改变了习惯，导致人们购买他们的产品和服务。那么，为什么不从这些例子中吸取教训，尝试彻底改变道德消费的需求呢?这两家公司的努力彻底改变了他们所在行业的消费者态度、期望和行为。
为了在做好和做好事之间取得平衡，公司应该遵循类似的模式。如果一家公司介入并提供了一些改变行业面貌的巨大而革命性的东西，其他公司将发现自己很快就会被迫效仿。只需要一个“苹果”就能改变竞争格局，设定新的标准，迫使企业改变战略，在做好和做好事之间实现真正的平衡。
实现集成:企业社会责任有时被视为公共关系故事中“值得拥有”的可交付成果之一。做“好事”不应该被认为是一个好的加分项。它应该体现在公司所做的一切事情上。就像公司所追求的任何战略决策一样，做“好事”必须是一个由上而下的战略，并在公司的不同管理层中得到整合。
采用从上到下的方法，在不同的层次上整合企业社会责任，将在寻求创造平衡的过程中产生许多积极的结果。第一个结果是提高效率，因为它将分配和引导所有资源用于“做好事”。第二个结果是对企业社会责任的更集中的方法，它定义了公司的使命。
在公司内部整合企业社会责任的概念应该超越公共关系部门或企业社会责任部门。它必须从公司文化、员工培训、工人安全和环境标准上看出来。拥有一种“做好事”的文化，并鼓励员工创新和创造性地思考如何将做好事与做好事结合起来，这应该会产生巨大的结果。
在许多组织中都可以看到高度整合带来的成功故事。苹果对完美设计和技术的追求应该激励其他公司在履行企业社会责任时采用类似的模式。任何战略都应该全面实施才能成功，而不应该仅仅局限于一个部门。
如果公司现在有选择的特权，当涉及到是否在做得好和做得好之间取得平衡时，他们很快就没有这个选择了。这可能不是为了让他们的消费者满意，而是为了让他们的企业在资源变得越来越稀缺和昂贵时继续运营。就像企业出于商业原因开始参与企业社会责任一样，商业原因也会迫使他们找到一种方法来实现完美的平衡。