〇西蒙·布莱克
用人的原因有:
1)做工作(产出、产品、服务)
2)改进工作。
如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。
但经理们很少就此打住……
传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。
当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。
这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?
好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。
如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。
你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。
目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?
阅读
赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。