西蒙·布莱克——
用人的原因有:
1)完成工作(生产产出、产品、服务)
2)改进工作。
如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们有合适的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易交付。
但经理们很少就此打住……
传统上，管理者让员工在工作中做得“更好”，约翰·塞登称之为“流汗劳动”——让员工更努力或更快地工作。其理念是，你在同样的工作时间内得到更多的产出——本质上是更多的成本(效率)。
当然，血汗工厂的概念在道德上是令人不安的——通过剥削来实现盈利动机。然而，我们仍然通过设置来坚持这个想法目标： ‘上个月你生产了100个小部件，这个月的目标是110个小部件”。
这似乎是合理的——甚至是激励!设定一个目标会有什么害处呢?
嗯，小部件的创建是有目的的——大概是客户购买它们的目的。这一目的与所生产的小部件的设计和质量有关。
如果您创建了任意的目标(和性能度量)，那么您将创建一个事实上的人们心中的目的就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。
你的工人将生产110个小部件，但不一定是满足客户需求的小部件，也不一定是生产速度更快或成本更低的小部件同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但却心不在焉。这会产生错误，降低工作质量——可能不得不重做——成本更高。
目标不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．一只狗动起来只是为了避免下一次被踢。它不是一种主动的、自由思考的、有创造力的、积极主动的动物。为什么我们期望人们的操作方式会有所不同呢?
阅读
赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”，《哈佛商业评论》，第46卷。1，第53-62页
塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。
卡尔·琼斯(Carl Jones)在毛里求斯的项目中领导了30多年，他很快就提高了自己对红隼繁殖的了解，这些技术先前在新西兰和美国的努力中被证明是成功的。他使用了更好的方法。他没有把命令和控制结构强加给他的团队，而是开发了一个“系统”，更重要的是，他似乎在管理团队的方式中应用了系统思维。系统的每一部分;栖息地、饮食、补充喂养、繁殖设施、巢穴位置、监测、消灭捕食者、鸟类行为、技术技能、设备。
