保育领袖

——西蒙·布莱克

斯特拉卡等人(2018)最近的一篇论文表明，文化因素在保护领导文献中没有得到很好的研究。虽然从广义上讲，这可能是正确的(他们系统地审查了总共15篇论文)，但他们忽略了一个主题，这是我在与国际保护组织领导人合作时一直在推动的主题。工作中任何人际交往(当然也包括领导)的起点都是在所有文化的共同互动点上与人见面;的尊严。

有人提到，这是一种考虑保护专业人员应该如何与当地社区合作的新方法(Mattson和Clark, 2011年)。如果我们接受他人，即使他们的世界观与我们自己的非常不同，我们也有机会交流。如果我们交流，我们就能理解，因为我们建立了自己的知识(如果我们思想开放)，也能建立别人的知识(如果我们思路清晰、毫不含糊)。这让我们在自己的思想中打开新的可能性。

斯特拉卡等人(2018)认为，在保护领导和保护科学方面的培训项目似乎同样重要承认、促进和利用文化多样性有效地提供信息领导实践。这也许是对的，但这同样适用于在数学上做得更好——如果你选择了错误的技术，无论你多么擅长，你都会失败。我们确实需要了解有效的领导实践和无效的领导实践，并利用这些知识来培养优秀的领导者。关于什么有效，什么无效，我们已经知道的比一般人可能认识到的多得多。

我们要小心处理领导角色中的性别不平等和不平衡。当出现障碍时，问题就来了，女性经常会遇到这种障碍，使她们无法担任领导角色，或使她们的时间和精力浪费在他人无关的偏见行为上。我们需要最优秀的领导者，无论性别如何，而将女性排除在外的障碍也很可能会让不合适的人取代她们进入领导层。

事实证明，最好的混合是多种人的混合;性别，背景，纪律，文化，思维过程-多样性增加价值．但这些只是你需要的原料方法好的方法和坏的方法之间的区别就是效果的鸿沟。作为一个领导者，你不能简单地把错误的事情做对”。我们需要更聪明一点。

这不是理解不同文化错综复杂之处的问题(当然，这将有所帮助)。问题是要找到一种方法来消除这些差异。因此，这不是关于被某些文化视为“强”或“弱”，或被某些文化视为“参与”或“独裁”，或被另一些文化视为“非正式”或“正式”。

当然，它也与“激励”或“转变”无关——这些都是时髦的词，在实践中没有什么意义。

对于一个有效的领导者来说，就是要有目标，并让同事们意识到他们也必须有目标。如果我们正直地行动，通过沟通来理解和寻求知识，那么无论我们的世界观如何，我们都能取得进步。

阅读

Black S.A.和Copsey J.A.(2014)目的、过程、知识和尊严是跨学科项目中缺失的环节。保护生物学28 (5): 1139-1141 DOI: 10.1111/cobi.12344

马特森，d.j.， S. G.克拉克，2011。人类尊严的概念和
练习。政策科学44:303-320。

斯特拉卡，t.m.，巴尔，P.，科里根，C.，迪方索，m.m.，和巴特，N.(2018)。环保领导必须考虑到文化差异。自然保护杂志．

〇西蒙·布莱克

至少自20世纪40年代以来，管理学一直是一门严肃的学术学科，彼得•德鲁克(Peter Drucker)出版了30多本著作，在管理者和组织中推广了管理学的研究。从1946年首次提出组织管理思想的《公司概念》开始，德鲁克被认为是管理领域最重要的思想领袖之一。值得注意的是，当他鼓励以客户为中心他拒绝了命令和控制的概念，他的想法有许多不一致之处。不太有用的建议包括，他强调基于“前台办公室”和“后台办公室”概念的工作设计、外包和目标管理。这些想法的有趣之处在于，它们似乎很有道理——当然是管理的生计。然而在实践中，这些方法一次又一次地失败(当你了解系统理论和心理学时，这是有充分理由的)。

可以说，这些想法似乎与野生动物保护的操作问题相去甚远。然而，我一次又一次地看到环保非政府组织和政府部门使用目标管理。同样常见的情况是，决策者在总部，而地面上的人员不得不承受当地人的悲伤，或者发现现场专业人员在沮丧地等待高级授权进行必要的干预。更糟糕的是，整个项目都是由资助者的要求决定的，而不是受关注的物种和生态系统的需求。

在大多数情况下，这些困难当然不是中央管理层故意造成的。但作为高级管理人员，我们绝不能忽视努力了解管理的现实——如果你错误地设计工作和组织，就会妨碍员工采取有目的的行动。最好的自然保护管理者注重对自然保护管理有一个全面的了解——有目的地领导人们。”把正确的工作做得更好，以造福物种和生态系统。

这需要对系统、变异、心理学和知识的功能和性质的理解(Deming 1982)，这经常挑战我们对管理、组织和领导的先见之明。然而，这些能力的结合，可使规划、目标设定、伙伴关系发展和保育工作得到更有意义和更有效的改善。这些领导能力的新方面，以及成功实施所需的相关技能和学科范围，在商学院或环保学位课程中都没有教授，也很少出现在培训课程中。然而，这些都对我们这个面临挑战和不确定性的行业至关重要。

这是真实的现代保育管理“，”

阅读

布莱克，S. A.格鲁姆布里奇，J. J. &琼斯，C. G.(2013)。运用更佳的管理思维，提高保育成效。ISRN生物多样性，2013．http://dx.doi.org/10.1155/2013/784701

德明,w.e. (1982) out of the Crisis，麻省理工学院高级工程研究中心
质量,美国。

〇西蒙·布莱克

我参与了很多工作，为在野外、在办公室、在实验室和在动物园工作的保护专业人员提供自信的行为培训、指导和支持。

一个自信的领导者的基本心态是双赢——对自己和自己的需求保持强烈的价值，但也要注意并满足他人的需求。如果你只是粗暴地对待别人的利益，你会破坏信任，削弱支持。记住，遵守并不等同于承诺。如果一个领导者认为一个团队只是“按照指示去做”，那么他就是在自欺欺人。

双赢(Covey 1987)意味着要强烈但公平地断言项目成功所需的东西——保持任务的正轨和准确，保持团队动态有效，保持个人发展和发挥潜力。当然，在现实世界中，很多因素都会影响这种成功——金钱、资源、气候、运气。你不需要的是一些可管理的事情——比如你自己作为领导者的行为，或者团队中其他人的行为，来阻碍这一点。

我在培训和指导课程中介绍给人们的模型遵循四个行为部分:有效的自信/响应行为和自我挫败的攻击性/被动行为。

自信(Smith, 1975)使你能够在绿色双赢领域的行为中获得一系列行为，以影响他人(Coppin和Barratt, 2002)。你可以通过简单地给出清晰的信息或指示来显示低级断言。你可以通过给出理由来提出更高层次的断言。

这些技能是可以学习和练习的。

诀窍是避免你自己和你的团队行为中的攻击性和被动行为。这不会100%实现，但大部分时间都是在自信/响应式的盒子里操作。我将这些有效的双赢行为称为“越界行为”。

自信的行为与系统思维是一致的。它为同事们提供了明确的输入和反馈，使他们能够就如何运作做出决定。如果我们有明确的价值观，符合我们团队的目标和双赢的心态，我们可以使用自信来鼓励人们有效地与我们和同事一起工作(Kouzes和Posner, 1995)。

关于人际行为，有很多东西需要学习，从新技能中获得大量的东西。这不是心理呓语和游戏的问题。恰恰相反。自信能剔除所有的垃圾。

参考文献

Coppin, A.和Barratt, J(2002)永恒的管理。Palgrave MacMillan，纽约。

柯维，S.(1989)，高效人士的7个习惯。Simon & Shuster，纽约，纽约州。

当我说“不”时，我感到内疚。矮脚鸡出版社，纽约，纽约

库泽斯J.M.和波斯纳B.Z.(1995)领导挑战。Jossey-Bass，旧金山，加州