在我们的机构里，关于“价值观”和原则的讨论越来越多，我们应该用这些价值观和原则来管理组织，做出决策和设计未来。很少有人会说“价值观”是无关紧要的——即使是政客，在出现道德愤怒或不道德行为被揭露时，也敢提到价值观。

然而，正如发明“企业文化”一词的埃德加·沙因(Edgar Schein)在20世纪80年代指出的那样，这是一个多么好的组织说它的值不一定和它一样吗实际值。这是有道理的，因为在现实中，组织没有价值观——是组织内部的人在个人或集体的基础上(可能两者都有)携带和解释价值观。

实际价值体现在规则、政策、对话和行为中(包括我们忽略或违反规则的决定);这些是人们每天都要遵循的事情。价值观可能是明确的，也可能是未明确的，但因为它们指导人们思考和工作的方式，所以最准确地描述组织文化的是实际的、制定的价值观(而不是海报或公司网站上常见的愿望清单)。

一个挑战是理解这些实际值是什么，然后决定是否需要更改。声明值和实际值的一致性和完整性不仅仅是一个话题;它对绩效和结果有影响。如果我们说我们重视创新，那么这必须反映在我们创新的工作方式上，我们提供的创新服务或产品上，以及招聘、保留、发展和提升人员的创新技能和思维方式上。

然而，如果一个组织声称是创新的(或“鼓励创新”)，但却有规则，制定预算或做出决策，这些决策是这样构建的防止或阻碍人从创新，很明显:

1)创新根本不是一个有意义的价值。

Ii)员工士气低落;在“价值观”上缺乏诚信会导致玩世不恭，破坏信任。

“我们说什么”和“我们做什么”之间的不匹配会破坏人、决策和工作的稳定性。

更糟糕的是，第1点、第2点和第3点很可能结合在一起，阻碍了原本具有创新精神的员工进一步因此，如果“创新”一开始就没有得到推广，那么组织的创新能力就会更弱。

这就是为什么，如果一个组织提出、讨论和推动价值观和愿景，却没有希望看到它们得到落实的领导者的充分理解和承诺，那么它可能会如此具有破坏性。这绝不是纸上谈兵，因为负面影响是真实存在的。

因此，如果我们要在我们的组织中谈论价值观，我们需要以正直和谨慎的态度来做这件事——基于非常清晰的思考。如果我们的思维混乱，我们传达的信息就会显得混乱。困惑带来的风险是，我们的价值体系要么被认为是不真实的，要么是经过深思熟虑的;任何一种都会降低我们所说的话的可信度。

这带来了几个挑战。我们如何确保我们所信奉的价值观在内部是一致的(彼此一致)，以及同样的价值观如何通过我们自己的行为在外部得到验证(并证明是真实的)?这似乎是一个重大的挑战，但有一个一线希望：

如果我们看到别人看到的价值观和行为的不一致，通过改变我们的行为创造有用的，有意义的一致性，我们会表明我们是认真的吗这将影响其他人，加速变化。

通过努力落后于明确的价值观，并在机构中重新设置规则、政策、对话和行为，领导者可以对文化产生重大影响。一些组织在相对较短的时间内就实现了这种转变。

领导者需要培养良好的“文化雷达”，并意识到人们的行为如何符合(或不符合)组织的期望价值观，并准备在必要时提出挑战。

有了正确的想法，领导者就有可能与每个人就共同的价值观展开对话。这些对话可以在任何会议上进行，也可以在诸如“管理论坛”、战略演示、新员工入门活动或全体员工的“市政厅”聚会等固定活动中进行。对话应该能够提出建设性的挑战，讨论事情现在是如何运作的，以及可能的变革议程是什么。变革议程应在实际一级制定，例如处理服务提供、预算制定、征聘和晋升等方面的问题。

每个人都应该被期望在他们与所传达的价值观相抵触的方式中保持正直。这包括当矛盾变得明显时，要有足够的勇气去挑战，当新的或意想不到的问题出现挑战我们之前的假设时，要进行健康和支持性的辩论。

诚信始于我们自己，然后流向与我们一起工作的人;它构建信任．

阅读更多有关组织文化的资料:

沙因E.(2004)组织文化与领导力，约翰威利父子出版社，纽约