当人们不完全正确时，人类有一种天生的感觉。这是骗子和骗子玩的把戏，但我们大多数人都能嗅出“bad-un”。阅读语言和非语言信号是一种进化的能力。它也基于我们以前对人的经验(一个特定的个人或一群与人相似类型的人)。这可以是有意识的，也可以是无意识的。我们可以间接地、不理性地做出决定(Jacobs 2009;彼得斯,2012)。
不管是什么，只要我们有一点可疑的线索，我们就会怀疑。在当代语言中，一个“公牛****”探测器。
所以这就是领导者面临的挑战:如果你不相信，就不要说出来。正直行事。如果你不这样做，人们无论如何都会看穿你，很可能不是。所以从长远来看，你不会赢。
进一步阅读:
雅各布斯，C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及最新脑科学的其他令人惊讶的教训》。企鹅集团投资组合，纽约
彼得斯S.(2012)黑猩猩悖论:帮助你获得成功、自信和幸福的心灵管理计划。朱红色,伦敦。
Dan Pink 2009年的演讲动机之谜是最受关注的节目之一吗泰德演讲(见上面的视频链接)，并从他为《Drive》一书研究的想法中汲取灵感。在书中，他围绕内在动机的各个方面进行了研究，并将其分为自主性、掌握性和目的性。
这种关于人类行为的知识与传统的奖惩驱动的动机模式(即“胡萝卜加大棒”)相反，这种模式主要关注外部因素，如薪酬。
这种关于动机的新思想是基于自我决定理论的(见Ryan和Deci, 2000)，尽管其起源也与系统思想家和实践者的核心思想有关，如Deming，他也是心理学的学生。
目标感对于人们专注于他们的工作并赋予他们的工作意义是必不可少的(Deming 1994)。自主性包括影响正在完成的工作的机会，并基于使用手头信息做出决策的能力。
正如平克所指出的那样，任何需要一定程度认知能力的工作(即除了最卑微的工作)，当员工的自主性、精通程度和目标增强时，他们的表现都会更高。
阅读:
戴明，W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。
Pink D.(2009)《动力:关于激励我们的惊人真相》。河源的书。
(2000)自我决定理论与内在动机、社会发展和幸福感的促进作用。心理学杂志，55(1):68-78。
其他链接:
最近，我短暂地听到了已故英国伟大喜剧演员托尼·汉考克(Tony Hancock)讲的一个笑话，大致解释一下他的话:“观众想从艺术家那里得到的最重要的东西是真诚，所以如果你能做到这一点，你就成功了!”
有时，领导者可能会认为，真诚及其更大的兄弟——正直——是你可以制造出来的东西。没有什么比这更偏离事实的了——汉考克的笑话中无懈可击的真理是，如果你制造诚意(或正直)，你就有了定义摧毁了它——以及随之而来的一切——可信度，信任，伙伴关系承诺，等等等等。
建立诚信没有捷径——它从你的内心开始，表现在你的言行上。它会影响你与他人的互动。这可能是困难的，需要承诺。它每天都在重复，而且是自我强化的。你不能把它像墙纸一样贴在外面!
阅读更多:
Coppin, A.和Barratt, J.(2002)《永恒的管理》，Palgrave MacMillan, NY。
柯维，S.(1989)《高效能人士的7个习惯》，西蒙与舒斯特出版社，纽约，纽约。
归根结底，我们真正致力于的是什么?我们如何检验我们的正直、我们真正的优先事项和原则?人们如何评判我们的选择，解读我们的价值观?我们如何展示我们认为重要的东西?答案非常简单。用我多年前共事过的一位有价值的前同事德里克·米德尔顿的话来说，
”你的言行表明了你的承诺”
德里克暗示他是在引用别人的话，但在这几年里我还没有找到一个来源，所以我将把它归因于他。
这句话远非老生常谈。这是对性格的考验;
让我们面对现实吧真的承诺吗?我们可以把它应用到我们的道德，我们对他人的尊重，我们的工作价值观，我们的计划，目标，优先事项，自我意识，时间的利用。它迫使我们对自己诚实，拒绝借口。”我没有时间”。这是关于自我管理和真正的优先事项。
在这些讨论中，体育和娱乐世界的类比往往是失败的;奉献往往是相对有时间限制的(成就，卓越或技能获得)，是一个相对较差的关系真正的承诺;我们说什么&我们做什么。
阅读:
Coppin, A.和Barratt, J.(2002)《永恒的管理》，Palgrave MacMillan, NY
柯维，S.(1989)《高效能人士的7个习惯》，西蒙与舒斯特出版社，纽约，纽约。
洛弗尔，J.和克鲁格J.(1994)迷失的月亮-阿波罗号的危险航行。霍顿米夫林，纽约
通过欺骗系统来获得最佳结果是可能的。然而，成功不仅仅是结果。人们会根据其他东西来评判一个人，他们的价值观，他们之前的决定，他们的可信度。诚信是一个经常使用的词。这是什么意思?
史蒂芬·柯维认为正直是性格的基本要素。对他来说，诚信的定义是:我们对自己的重视”。然而，很明显，如果我们把自己的某一方面(比如个人成功)看得比其他一切都重要，那么我们对个人诚信的理解就会产生偏差。正如约翰·多恩在17世纪所说，没有人是一座孤岛”。我们必须全面地评价自己。一个靠欺骗获得成功的人需要明白，当他的欺骗行为被发现时，他会侵蚀别人对他成功的看法——既然如此，首先就应该是欺骗行为侵蚀了那个人自己的看法应该阻止他们走捷径或欺骗)。
极端的例子很容易挑出来。众所周知，自行车手兰斯·阿姆斯特朗(Lance Armstrong)让他的整个团队都被他的兴奋剂作弊所束缚(而且，从最简单的层面上说，你可以说整个团队都受益于他的成功)。阿姆斯特朗似乎仍然对自己的欺骗行为耿耿于怀，而其他人则没有这么做。奥运会短跑运动员贾斯廷•加特林(Jutin Gatlin)曾两次因服用禁药而被禁赛，但他仍在继续自己的职业生涯(在短期禁赛的国际规则范围内)。然而，抛开复出规则不谈，他复出后取得的成就和他作为运动员的可信度受到了许多体育界人士的质疑。
在工作的世界里，提高表现的药物很少成为“作弊”的选择。但我们能容忍其他的捷径或攀爬滑溜溜的极点的企图吗?隐瞒信息、缺乏合作、在别人背后批评——所有这些都是为了帮助“自己”，而牺牲团队中的其他人?这是一种输赢心态，反映在输赢行为上。
幸运的是，事情还有积极的一面。一些团队成员因带来职业道德、合作精神或一套能增强团队的价值观而受到重视。在体育界，荷兰足球运动员德克·库伊特就是一个很好的例子。在国家队生涯中，他打过中锋、中场，在巴西世界杯上，他还打过防守球员。毫无疑问，他在所有岗位上的工作效率都很高。为了团队的利益，他愿意承担任何需要他承担的角色。毫无疑问，尽管库伊特在2012年离开了我儿子最喜欢的足球俱乐部，但他仍然是他最喜欢和最鼓舞人心的运动员之一。很少有职业足球运动员对青少年保持这种忠诚!
几年后，当人们想到我们在工作时，他们会怎么想?我们会被视为德克·库伊特还是兰斯·阿姆斯特朗?我们认为哪个更好呢?
阅读:
柯维，S.(1989)《高效能人士的7个习惯》，西蒙与舒斯特出版社，纽约，纽约。
戴明有句名言:我应该估计，根据我的经验，大多数麻烦和大多数改进的可能性加起来的比例是这样的:94%属于系统(管理责任)，6%属于特殊情况。”。换句话说，与人有关的“过错”将是6%的少数人的一部分。
这句话往往会让人们陷入某种程度的绝望:“他的意思肯定只适用于制造系统”，“那些难相处的人呢?”，“如果他们……是无能吗?，“我敢肯定，40%的情况下问题都出在人身上”等等……
奇普·希思和丹·希思在他们的书《开关》中分享了一个微不足道但很有见地的例子。他们讨论了一种情况(研究练习的一部分):如果给电影观众大桶的爆米花，他们会比给他们小桶的爆米花吃得多得多。在外人看来，这些人就像“贪吃爆米花的人”，我们可能会觉得我们应该这样评价他们。实际上，他们的行为(吃过量的爆米花)是由系统驱动的——他们得到的桶的大小。把桶换成小桶，他们的行为就会改变——他们看起来像是适度的消费者。系统是问题所在(大桶)，而不是人。
“但是，啊哈——他们选择吃爆米花肯定是他们的错!”诚然，我们是有情众生，可以做出选择(例如，我希望了解超市销售地板设计的人们不太可能购买过多的新鲜烘焙食品、新鲜水果和“买一送一”的商品)。我并不是说我们应该在95%的时间里原谅每个人的行为。还有其他事情需要考虑——例如，我们是否经常使用自动驾驶仪(我们是否让黑猩猩开车?我想在以后的博客中有更多的内容…)?
然而，作为一个开始，我们需要足够诚实地检查我们自己对他人的假设，以及我们如何判断他们的行为。正如希斯兄弟所建议的那样，要做到这一点，我们需要遇到一个根深蒂固的心理学现象。
坎德拉樱桃解释道,“当涉及到其他人时，我们倾向于将原因归因于性格特征等内部因素，而忽略或最小化外部变量。这种现象往往非常普遍，特别是在个人主义文化中。”
在心理学中，这被称为〇基本归因错误即使在其他可能的影响因素存在的情况下，我们也会自动假设这个人的内在特征是行为的原因。
所以，让我们远离假设，打开我们的头脑，看看人们真正发生了什么。
进一步阅读:
戴明W.E.(1982)走出危机(p315)， MIT CAES, Cambridge MA。
希斯C、希斯D.(2010)《切换:当改变很难时》，纽约:兰登书屋
彼得斯S.(2012)黑猩猩悖论:帮助你获得成功、自信和幸福的心灵管理计划。朱红色,伦敦。
其他链接:
Cherry, K.(2014)归因:我们如何解释行为。http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attribution.htm
辛迪·瓦伦斯著
我的上一篇博客涵盖了信任被侵蚀和破坏背后的许多原因。我知道这不是一个积极的话题。
然而，好消息是，一旦信任被破坏，一切可能都不会失去。
如果你辜负了别人对你的信任，第一步就是为自己的行为承担责任。认识到信任可能在哪里被打破，承认你的行为，承认你的失误，并向那些对你的信任已经动摇的人道歉。
为了重新建立关系，重要的是要重申你对你与另一个人共同的价值观和目标的承诺。当你开始重建基本的信任时，愿意承受一些个人损失是很重要的。听上去很困难?毫无疑问，确实如此。太难了?那要由你来决定。有时，第三方可以协助完成这项工作。
无论你是直接与他人合作还是通过第三方合作，当涉及到管理不信任和努力重建信任时，明确地就期望、最后期限和商定的补救措施达成一致是很重要的。同意如何监测或核实这些情况，并努力提高对彼此行动的认识。
公开承认差异和不相容的领域是很重要的——不可能在所有事情上达成一致，但应该有可能将不相容领域在日常活动中的干扰降到最低，特别是如果可以就总体共同目标和价值观达成一致。
回想起来，很难相信我已经花了不下8篇博客来讨论信任这个话题。但话说回来，我想这是因为我对这个话题感觉很强烈，我们真的不太把它带到工作场所。然而，如此多的事情依赖于信任。这一切都从我们每个人开始。
在这个关于信任的系列文章的开头，我引用了一句话:“你必须信任和相信别人，否则生活将变得不可能。”安东·契诃夫
没有人说这是一件容易的事，但话又说回去，如果你想要一个与他人建立信任的理由，加拿大冰球名将韦恩·格雷茨基(Wayne Gretzky)曾说过:“如果你不出手，你就会错失100%的机会。”
辛迪·瓦伦斯著
当期望被违背时，信任很容易被打破。
破坏信任的方式有很多。再一次，处理这个话题最有效的方法是反思我们能做些什么。这是我们可以控制做出决定和采取行动的地方。
那么，哪些行为会损害信任呢?
胁迫或威胁行为会破坏信任，可能是公开的，也可能是更微妙的。责备员工或同事的个人错误，以及做出不公平或错误的指责也会损害信任。拒绝承诺的支持或违背对他人的承诺是另一个原因。表现出偏袒或歧视肯定会损害信任，就像说谎、窃取别人的想法或错误地把别人的工作归功于自己一样。如果我们滥用私人信息或泄露他人的秘密，他们会犹豫是否再次与我们分享。
破坏信任很容易——我们可以通过过度控制或在信息循环中排斥他人的方式来破坏他人对我们的信任。用“分而治之”的方式进行有害的八卦会让被八卦的人怀疑自己的行为什么时候会成为八卦者的下一个话题——除非这次是和别人分享“热门”话题。
你曾经有过这些行为吗?有我吗?当然可以。但是，我能集中精力，有意识地避免破坏信任的行为吗?是的，但前提是我决定这么做。我们所有人都是如此。
当然，信任的侵蚀或破坏比简单地关注当前的行为要复杂得多。
被我们信任的人是否有原谅的倾向?违约是一次还是有违反信任的历史?违规的程度是什么?损坏是避免了还是发生了?
补救措施是什么?什么是需要的，什么是可能的?一个解释，一个道歉，一个补救?
我最后一篇关于信任的博客将探讨修复破碎的信任和管理不信任的方法。
辛迪·瓦伦斯著
我写了最近关于不同类型的信任:个人的思考和感受方式以及更广泛的组织信任。今天，我将集中讨论如何建立人们对我们的信任。
这一切都始于诚实的自我反省。
让我们从个人层面开始。信任的增加或减少取决于我们表现出的行为。问问你自己:我的“说”和“走”是否一致?“我是否遵守诺言，说出真相?”我是否通过按时完成计划中的活动和承诺来证明这种一致性?如果是这样，这些行为将帮助其他人看到，他们可以预见地依赖我们来交付我们所承诺的。
信任也可以通过委托控制来发展。我们该怎么做呢?问:我是否鼓励给员工机会，让他们影响自己有知识和兴趣的领域，从而确保员工有发言权并参与决策?
表现出真诚的关心是建立信任的另一种方式。再一次，我们可以问自己一些问题:我是否对他人的需求和兴趣表现出了体贴和敏感?我能克制自己不利用别人来达到自己的目的吗?
沟通也能建立信任。再一次，问自己:我是否提供了准确的信息，解释了决定，并采取了开放的态度而不是“需要知道”的态度?我是否与我的团队建立了集体认同、共同的目标和对共同价值观的承诺?
当涉及到组织信任时，很大程度上取决于组织中人们对正义和公平的看法。还必须在系统和流程的集中化和正规化之间取得平衡，并提供更一般的指导方针，为犯错误和学习提供机会。为每一种可能的情况制定规则永远不可能成功——任何试图做到这一点的政策指南都不会是完整的。
组织信任还意味着为冒险营造一个安全的环境，容忍一定数量的不可避免的失败，以及一种包容和重视人的意识。
可悲的是，有时这一切都可能大错特错。为什么?当信任被侵蚀甚至被破坏时会发生什么?我们能做些什么来解决这个问题?下次再详细讲。