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200年后弗洛伦斯·南丁格尔的教训

肯特校友雷切尔·布莱克博士的贡献开云体育app客服(SSPSSR 2011)
行政总裁俄耳甫斯中心

2020年5月12日是先锋护士、研究者和社会改革家弗洛伦斯·南丁格尔诞辰200周年。

弗洛伦斯·南丁格尔将非凡的关怀技巧和聪明才智结合在一起。她热衷于数据,并利用数据改变实践,改善人们的健康状况。在克里米亚战争期间,死于感染的人比死于战伤的人多得多。弗洛伦斯·南丁格尔通过为这些人提供出色的感染控制和护理,从根本上降低了死亡率。

Covid - 19大流行也在很大程度上通过严格的感染预防和控制来控制,以防止人们需要住院。人们经常洗手,待在家里,保持社交距离,并在必要时自我隔离。为了适应这样的变化,我们都彻底改变了自己的生活。

我的整个成年生活都是一名护士,从18岁开始接受培训。在某种程度上,我在俄耳甫斯担任首席执行官,感觉是我从临床实践中迈出的最远一步。不了!对于Covid - 19,我专注于身体和心理健康风险评估,设计和实施控制和预防感染的做法,审查症状的表现,并决定行动方案。我积累的所有护理知识和技能都得到了利用。

我尊敬弗洛伦斯·南丁格尔的话:

让负责的人把这个简单的问题记在脑子里
不是问我自己怎样才能永远做正确的事,而是问我怎样才能让别人永远做正确的事?

弗洛伦斯·南丁格尔,《护理笔记:护理是什么,护理不是什么》).

为了保持我们的服务运行,我一直致力于俄耳甫斯中心和我们所有的工作人员,志愿者和有偿人员,做正确的事情:保护我们的学生的安全,最重要的是,保持他们的照顾,提高他们的独立性,并让他们继续学习。我当然准备好介入任何地方,但我需要确保员工和家庭有资源和支持来出色地发挥他们的作用。这是对我们出色的捐助者和资助者的致敬,我们继续拥有这些可用的资源,我们永远感激。

Orpheus的住家护理团队不是注册护士,但他们做护理工作。他们建立支持和信任的关系,他们使学生在最脆弱的时候感到自信,并与其他专业人士合作,在学生处于身体或精神低谷时满足他们的需求。像许多护理服务一样,他们需要练习的技能的范围和复杂性也在不断增加,越来越复杂,特别是在这个时候。我们的住家护理团队非常出色。在世界需要的时刻,正是传统上被低估的、面向客户的工作角色保障了人们的安全,甚至是生命。在Covid-19封锁期间,我们在周四为护理人员鼓掌,张贴彩虹海报。不应该等到大流行才明白世界是多么需要这些人。在今后的岁月里,我们绝不能忽视它们的重要性。

弗洛伦斯·南丁格尔也说过:
如果没有人对自己所拥有的感到不满,这个世界就永远不会变得更好。

面对未知的大流行,所有俄耳甫斯中心的学生、家长、志愿者和工作人员都对他们的个人和工作生活做出了巨大的改变,通过保护自己和彼此的安全,让世界变得更美好。人们在真正艰难的环境中表现出惊人的灵活和善良。他们发现自己在做一些平时不做的事情,坦率地说,他们可能更愿意不做。最重要的是,人们非常善良和耐心。

瑞秋·布莱克博士,俄耳甫斯中心首席执行官

我想弗洛伦斯·南丁格尔会赞赏俄耳甫斯中心的。她将看到一个由学生、家长、志愿者和工作人员组成的庞大团队,他们都在为学生和彼此的利益而工作。她会看到一个团队的工作人员总是感同身受,优先考虑学生和家长的福祉,照顾彼此的需求,而且,从本质上讲,保持工作空间和他们的手非常干净。

我敬畏佛罗伦萨,但我也敬畏俄耳甫斯家族,能成为其中一员,我感到非常自豪。

阅读:

南丁格尔,F.(1992)。护理注意事项:护理是什么,护理不是什么.Lippincott Williams & Wilkins。

《俄耳甫斯》(2020)关于我们https://www.orpheus.org.uk/about-us

成本是在流程中发现的,而不是在活动中

flow2为了降低成本,我们的期望是必须“提高效率”。这意味着加快我们进行的活动或减少每次花费的金钱。为了理解活动的速度,我们应该(当然!)计算这些活动或它们的成本——也许还可以看看它们重复的速度有多快,或者它们产生了多少成本。到目前为止,这说得通吗?如果是这样,那你就是被牵着走了。

有意义的改变应该与目的团队的目标(主要是他们对工作的关注),团队的目标应该与更广泛的组织目标相匹配。如果目标受到损害,效率的提高毫无意义。即使是为了挽救一家企业而节省成本,也必须是有目的的(并且与核心业务有关),如果该企业想要有任何长期成功的机会的话——否则,它只是在为一项基本上已经失败的事业提供喘息机会。

接下来考虑您的更改是否会影响/干预任务(工作)团队,或特定的个人(或个人)。

  • 对于任务更改,您对两者都感兴趣价值任务(由用户评估的输出质量)和活动(及时性和浪费/重复/失败回收等)。
  • 对于团队,你要看的是贡献的有效性和团队能量、士气、分享、学习、协同和互动。
  • 对个人而言,这关乎他们的贡献、发展和承诺。

如果人们已经跟随改变,原因,它如何符合团队的目标,以及它如何以更少的努力(或至少减少浪费的努力)为用户提高输出,那么你就更有可能避免“团队”和“个人”的问题。所以说,一个全面的观点是很重要的。但这在一开始就很重要——在设计你想要改变的时候(当你考虑什么/在哪里/什么时候),以及你如何设计让人们参与设计的方式。

人们被变化困扰的原因有以下两种:

1)因为他们了解这项工作,能够看到缺陷,并且更愿意实施能够带来真正不同的变化(潜在的积极建设性贡献者),或者

2)他们知道陷阱,但想要隐藏它们,因为他们应该自己提出这些问题,所以感觉有点暴露(可能是消极的抱怨者)。

“1”将是大多数人-你需要确保这些人不会因为他们的意见没有被寻求或重视而成为抱怨者!

阅读:

阿代尔,j.e.(1973)。Action-centred领导.麦格劳-希尔。

塞登,J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。

目标只会激励人们去完成目标(而不是把工作做好)

用人的原因有:

1)做工作(产出、产品、服务)

2)改进工作。

如果这个人清楚他们工作的目的,那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解,那么1和2应该很容易实现。

但经理们很少就此打住……

传统上,经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是,在相同的工作时间内,你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。

当然,血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而,我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件,让我们把本月的目标定为110个小部件”。

这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?

好吧,这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。

如果您创建任意的目标(和性能度量),您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。

你的工人将生产110个小部件,但不一定能满足客户的需求,也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求,而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙,但他的注意力不在工作上。这会产生错误,降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。

目标并不是激励。它们可能会让人们动起来,但那不是动力.狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?

阅读

赫茨伯格,F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论,第46卷,国际。1, 53-62页

塞登,J.(2005)从命令和控制的自由,先锋出版社,白金汉,英国。

你编不出来!

想象一下这样一个场景:一个中年男子在他的花园里挖土,当他碰到一个物体时,可能是一根树根,这减慢了他的铲子的速度。他掀开最上面3英寸的草皮,清理空间,发现这个物体是一个完整的,未发射的步枪子弹——子弹完整。他认为H要么是完好无损的子弹,要么是复制品,但在我家草坪下三英寸,并决定拨打警方非紧急求助热线,要求安全取车(最近的警察局在10英里以外)。

热线服务相当有用——它会自动把电话打到他所在县的警察局,稍等片刻,他就接通了一个真人。这名操作员风度翩翩,做事认真,注意细节(这名中年男子曾是一名射手,所以对子弹略知一二,能够传达这一点)。运营商同意回电安排回款。

大约5-10分钟后,警方热线接线员打来电话,告诉该男子,在与她的主管协商后,他们认为子弹已经被处理掉了。这个人建议他不会把它扔进火里或别的什么,但他该如何处理它呢?他被告知把它放在一个袋子里,然后扔进垃圾箱。

垃圾桶是当天市政服务部门收集的。

那人对弹药有点了解,他已经决定不把子弹扔进垃圾桶,而是打算想办法把它交给当局——”垃圾处理工人意外中枪他不希望在周日的报纸上看到这样的标题。

两分钟后,热线电话又打来了:对不起接线员说。我和我的主管已经和督察谈过了,他建议我们派人去收走你的子弹。你没把它扔掉吧?...

这个故事的重点是什么?是这样的:

无论你的程序多么好,无论你的接线员多么愿意、礼貌和忠诚,热线服务必须在交易点-接线员-有专业知识。如果不是,你就会增加返工(例如大量的跟进电话)或浪费(或更糟)。

可悲的是,大多数咨询中心并不是这样设计的,而是用不太合格的人打电话;造成浪费、错误和打击用户。

在这种情况下,无论是操作员还是他们的主管都没有专业知识(或判断)来做出这个决定。电话1和电话2之间的讨论和建议是如何产生的?与检查员的第二次讨论是如何发生的——是运气,还是升级过程的一部分?如果督察不在那里,会发生什么事?如果那个人把子弹放在他的垃圾箱里呢?如果那个人在第三通电话之前就去购物了呢?

有多少警察会被要求搜查这名男子的垃圾箱,或者更糟的是,如果垃圾箱被收集起来,议会垃圾中心5000个垃圾箱里的东西会被搜查?或者,如果所有的垃圾车都必须在路上停下来接受检查,以取出可疑的子弹呢?如果子弹爆炸了呢?你懂的。

这是一个真实的事件,发生在去年某个周一的银行假日。你真的编不出来。

有关呼叫中心的进一步资料:

塞登,J.(2005)从命令和控制的自由,先锋出版社,白金汉,英国。

行政专业人员角色的演变和多样化

如今,高等教育文书和行政人员被期望配备各种技能和能力,专业行政人员的角色被视为一个组织成功的关键。许多任务需要很高的专业水平和教育水平,有些则需要商业或政治敏锐度。

博客3

在大学里,秘书、文书工作人员和行政管理人员必须掌握专业技能和知识。我们不得不在工作中学习,使用先进的计算机系统和通信。我们自学成为大学资助、教学和研究计划方面的专家。开云体育主頁(欢迎您)大学的公司化对高等教育机构的运作方式产生了深远的影响,我们的角色也受到了影响。我们的角色已经转变为高等教育专业人员,我们每天都在应对变化,追求复杂的任务,提供创新的解决方案,促进学习和发展,推动学生体验和效果成果。

大学建立于60年代在美国,秘书/文书工作者的工作更多的是处理文件。如今,我们的技能更加多样化,所有的工作都由我们自己来完成。这些工作人员的专业知识对大学结构的核心至关重要,我相信专业的行政服务对肯特大学的战略成功是不可或缺的。开云体育主頁(欢迎您)开云体育app客服

在和同事们聊天时,我分享了一些关于工作变化的轶事:

“我们的工作通常是基于项目的,或者我们作为其他项目的团队成员工作”

“每天,我都被要求跳出思维定式,解决问题并提出新的解决方案

“现在,我总是想着大局”

“我管理自己的工作”

"我自主地做决定影响大学里的事情"开云体育主頁(欢迎您)

女性、文书和行政团队往往是“软技能”和“专业技能”的专家——为学生提供咨询、接待访客、为项目做基础工作、管理学生招生、平衡财务、撰写新闻稿、监督课程管理、协调学生就业计划——所有这些技能都很容易被忽视。

这就引出了一个问题,如果其中一项技能是由男性来表演,它会有一个伟大的头衔和更高的报酬吗?我们经常把“经理”这个词与控制一切的人联系在一起。女性的行政职能被认为是养育——喂养、滋养、支持和促进儿童的发展。培育工作通常是悄悄地进行的,大部分工作都是隐形的——这显然符合一种观念,即文书和行政职能很容易被忽视和低估。

时代正在改变——第二部分

秘书——输入-老- f - 007

对于几代女性来说,秘书、文书和行政技能被视为在就业市场上有优势并有助于职业发展的基本技能。主要的变化发生在阶级和性别方面。最初,在20世纪30年代之前,几乎所有的秘书都是男性,秘书的角色被认为是政府的行政仆人。文书工作是男性主导的领域,男性与他们的上级密切合作,经常成为他们的学徒;他们的上级的成功就是他们的成功,他们可以期待在晚年获得管理职位。二战后,当男性回归时,秘书和文书工作被视为“女性化”,职员被重新命名为“秘书”和“打字员”。这些工作的薪水和声望都受到了严重的打击!

在20世纪80年代和90年代,许多秘书职位被重新命名为行政助理,越来越多的男性开始申请这样的工作,尽管人数很少。技术不断发展,文字处理使得文档的写作和编辑变得更加简单,而随着电脑的出现,“打字”变成了“键盘输入”。快进到2015年,你会发现大多数组织已经抛弃了“秘书”一词,取而代之的是文职人员、行政助理/官员或办公室专业人员,以包括更具执行力的角色。

大学已采用“专业服务”一词来区分没有直接学术责任的人员,而“行政人员”一词则用于承担文书或秘书职能的人员。目前在高等教育中,关于初级文书和行政人员的价值有很多争论,他们经常认为自己工资过低,被忽视和被忽视。

然而,在数字时代,文书和初级行政高等教育工作者的角色变化远远超过任何职位头衔的变化。我们经历了巨大的变化(请参阅我博客的第一部分),包括资讯科技的发展、高等教育方式的转变,以及高等教育中商业和企业文化的发展。学术人员已开始将更多的任务委托给文书/行政人员,这些人员在非正式和正式的培训和教学学生方面发挥越来越大的作用。今天的大学行政人开云体育主頁(欢迎您)员比以往任何时候都要负责更多复杂的任务!

时代正在改变——第一部分

我所在开云体育主頁(欢迎您)的大学正在庆祝50周年(1965年至2015年),因此,我认为这是一个及时的机会来展示秘书/文书和行政职能在过去50年里发生了多大的变化。在此期间,我不仅在这里学习,而且在各种各样的临时和长期职位上,我为这个机构贡献了超过18年的秘书、文书工作,以及最近的高级行政专业知识。

时代正在改变

在我的任期内,我目睹了高等教育的巨大转变,包括资金的变化,学生人数的增加,治理,企业化和商业化的增加,以及管理模式的采用,这些模式影响了各个层次的员工。

如果你看看我所说的劳动力,你会注意到我们是一个以女性为主的劳动力,这在一定程度上可以解释我们缺乏知名度,以及我们一路上遇到的一些问题(例如,认为我们对学术努力或系统不感兴趣)。不幸的是,一些过时的刻板印象也存在(参见我的博客“只是一个管理员’),但至少在21岁世纪,我们能够挑战一些长期以来对女性管理角色定义的男性观点/行为(即行政和女性-即不是男性和学术!)

英国的许多大学都是在20世纪60年代建立的,与此同时,大学秘书和文书/行政人员的角色也随之产生。开云体育主頁(欢迎您)这样的角色被称为“非学术性的”,然而仅仅使用“非”这个词就会引起消极的联想,并导致对整个劳动力群体的标签和定义,描述我们“不是”什么,而不是“我们是”什么。当时,大学的秘书/文书工作人员开云体育主頁(欢迎您)非常希望在学术团体中扮演一个从属的、支持的角色。人们希望角色扮演者只被看到,而不是被听到,就像维多利亚时代的妇女和儿童一样。基本上,他们的职责就是处理学术事务、打印信件和泡茶。秘书/文书人员负责打字等工作,通常只负责一名教员的工作。没有招生、营销或国际办事处。财务和人事部门非常小,对学术界来说是隐形的。

事实上,秘书/行政助理这一角色最近在流行文化中又重新流行起来了——比如,《哈利波特》中虚构的广告公司的称职秘书琼·霍洛威和佩吉·奥尔森《广告狂人》故事发生在60年代的美国。两人都是步步高升,成为有意义的员工——一个成为广告公司的合伙人,一个成为广告专业人士(与男性角色享有平等地位)。同样地,想想“国务卿”这个词,其中“秘书”一词定义了美国联邦政府的高级官员!

有趣的是,秘书这个词是一个男女通用的词,并没有按性别来定义,尽管人们对它的刻板印象是女性。秘书一词最初被军事领导人、国家元首、甚至教皇用来指代他们最信任的知己——那些他们可以毫无保留地信任和依赖的人。秘书有别于其他人,据说受到各自领导的青睐。后来,专业人士和商业领袖也以同样的方式使用秘书。

如果我们看一看“秘书”这个词的历史和意义,它可以追溯到早在6世纪就在中世纪英语中使用,来自古拉丁语secretumi,意思是秘密的守护者!

下个月,本博客的第二部分将探讨秘书在20世纪30年代、50年代、80年代和90年代到数字时代的职业角色演变。

优秀的员工会在糟糕的系统中失败

系统失败的例子不胜枚举,尽管人们常常将失败的矛头指向处于风口浪尖的人(例如,过度劳累的社会工作者浮现在脑海中)。

成功人士的阶梯

如果我们回想一下2012年奥运会前的安保不足丑闻,英国军队不得不在最后一刻调来数千名士兵作为场馆入口的安保人员,原因是一家商业供应商承诺的训练有素的安保人员数量严重不足。造成这种短缺的原因并不是缺乏招聘,而显然是招聘制度的失败,加上培训和入职安排的延误,使新员工能够按时开始他们的工作。据称,一些新兵从未确定训练日期,而另一些新兵尽管是在奥运会前几个月招募的,但直到比赛开始前几天才完成训练结束了(安排得太迟了,许多新人都懒得去参加,因为奥运会只有几天时间了,一些人已经在其他地方找到了工作)。这些失败不是“任何人的问题”,而是安保公司经理的问题。

在一种指责文化中,经理们会认为问题出在那些处于尖锐位置的人身上(所以要责怪那些讨厌的保安新兵,因为他们在奥运会结束前没有出现在训练中——多么缺乏承诺!)责备既是一种自我实现的哲学,也是一种自我欺骗的哲学。

有一种简单的方法来定义系统的权力,与人们对人们的期望,引用一句我知道是Geary Rummler说的:

“把一个优秀的人放在一个糟糕的系统里
系统每次都赢了。”

但为什么要责怪经理呢?嗯,很简单,因为他们的工作就是管理系统(并改进它)。事实上,差不多就是这样所有他们的工作应该包括。

进一步阅读:

戴明W.E.(1982)走出危机,麻省理工学院CAES,剑桥。

Rummler G.和Bache A.(1995)提高绩效:如何管理组织图中的空白。Jossey-Bass,旧金山。

“最好”的方法总是意味着“最好”的结果吗?对优质服务的影响

一种尺码适合所有人吗?
一种尺码适合所有人吗?

最佳实践标准通常被视为成功改进的可靠途径。毕竟,谁能质疑实施最佳实践的价值呢?如果你现在已经习惯了我的写作风格(经过3年的输出),你会猜到我是一个会质疑“最佳实践”价值的人。

为什么要质疑它?

任何方法都必须在它试图交付的内容的上下文中有意义。清洁桌子的最佳实践可能对手术室的准备工作至关重要,但如果应用于制门工厂,可能会过度、昂贵且无关紧要。工作的目的很重要。简洁、清晰和高效地接听电话的最佳实践可能是一个有不寻常问题的服务呼叫者最不希望听到的。

我还记得,当我试图退还一件衣服以换取退款或信用通知时,一位客服人员告诉我,“该公司的退货政策被公认为业内最佳实践“——可是对不起——没有我不能退款(他们怀疑,或者应该说是假设,我已经用过了——而我显然没有)。他们的回答是没有回答,也没有帮助任何人(我最终得到了退款)

在你需要的服务中增加灵活性.这意味着你必须仔细考虑你的用户想要什么,因此你必须做什么来满足他们的需求——否则一个考虑不周全的方法将无法提供真正需要的东西。戴明总是问“用什么方法?””

除此之外,如果你确实实施了一种标准的工作方式,你往往会在刚性(缺乏满足不同需求的灵活性)和将用户体验推向离理想更远的地方。Seddon指出,在服务中“不要把方法编纂成法典”——换句话说,不要把它都写下来,要求每个人都遵守写好的代码。但是为什么呢?标准化肯定能保证质量(特别是如果标准被证明是最好的)?

想象一下,你带着一个特定的问题打电话给一个服务中心,电话菜单要求你按1、2或3来获得不同的服务,然后在下一个菜单上再按1、2、3。即使你顺利通过了最后阶段,作为用户你真的感到满意吗?还有那些错误的线索,意外的悬挂或者被误导到错误的部门?这一切都有点令人沮丧,坦率地说,是浪费。

即使是在英国教育标准局检查学校在美国,检查和期待最佳教学方法的错误现在是不鼓励的,因为这种方法取决于学生在教学干预点的学习需求和细微差别。是的,这很正常。

套用米奇Ditkoff在美国,当模仿取代创造力时,总会丢失一些东西——创新最终会付诸东流。

戴明(1993)《新经济学》,麻省理工学院CAES,剑桥。

塞登,J.(2005)从命令和控制的自由,先锋出版社,白金汉,英国。

http://www.bbc.co.uk/news/education-26161340

*注:在我解释的时候,他们可以看到我的收据,上面写着我买的其他物品(顺便说一句,没有退款要求)的价值远远超过了这件物品的价值,大约是它的5倍!作为一个明显“有价值”的顾客(读作:被侮辱了),我选择从那家店撤回我的顾客——大约15年——这是家庭购买服装的一生——不是出于怨恨,我可以补充一点——我只是失去了从那家店购买的任何偏好。

改善服务始于事实的飞跃,而不是信念的飞跃

  • 事实的飞跃我们应该改进什么?为什么?
  • 发生了什么变化?
  • 我们如何改进,何时何地?
  • 我们应该让谁参与进来?

如果我们开始解决这些问题,过滤掉假设和先入之见,我们就能够做出一些明智的决定,如何做出有效的改变,从而对业绩产生积极的影响。

这个世界并不完美,我们不可能总是有时间和资源来收集正在发生的事情的全貌。然而,重要的是,我们要寻找和分析相关数据,以便对我们能做什么做出一些合理可靠的假设。

有两种常见的行动失败,我们称之为第一类和第二类(统计学家是这样称呼它们的),或者可能是在区分变异的“常见原因”和“特殊原因”时犯了错误。如果不理解其中的区别,我们就有“篡改”的风险,我们觉得自己在做一些有用的事情,但实际上只会让事情变得更糟(Deming, 1982)。

“常见的原因”

常见原因的情况是,性能随着时间的推移而上升和下降,如果进行适当的分析,可以看到发生在相对可预测的模式上:如果我们什么都不改变,性能水平很可能会保持下去。当有人认为他们在数据点之间看到了真正的差异,而实际上不存在这种差异时,问题就出现了。这是第一类错误:我们观察到的变化实际上只是背景“噪音”的自然影响,但我们选择对这种“变化”采取行动。例如,办公室里有人取得了很好的结果,而其他人却没有取得同样的结果。这种差异是因为个人,还是更广泛的背景下的其他因素?也许,就像通常的情况一样,他们只是运气好,碰巧是那个取得好结果的人。下周可能是其他人。这个比喻就像火灾警报响起,表明发生了火灾,而实际上并没有发生火灾。很容易陷入第一类错误,假设性能的高低并不存在。这是一个“委托错误”做一些不该做的事(Ackoff et al 2006)。

“特殊原因”

一些特殊的原因是显而易见的,例如性能的大幅提高或下降或异常事故。然而,有时隐藏的性能模式可以表明一个真正的变化,如果我们认为每个数据点都是“一次性的”,那么这个变化很容易被忽略。这有点像发生了火灾,但火警警报没有响。根本的问题是,这些真正的变化是由于“特殊原因”,一些真实的东西正在冲击系统。这里的问题是解决方案位于系统之外——不要重新设计你所拥有的,因为它不会复制这种情况——那只是干涉,会让事情变得更糟。例如,一个人的工作产出不断恶化,然后又不断提高,这可能表明有一个潜在的特殊原因需要解决(例如健康),所以干预工作的设计本身会适得其反。此外,如果经理不随时间观察绩效,这些周期可能无论如何都不会被发现——平均而言,它们可能看起来是一个合理的产出水平。Ackoff称这是一个疏忽的错误没有做该做的事

当然,要发现特殊原因和常见原因之间的差异,需要新的技能和思维纪律。当你把组织理解为一个系统时,改善服务就开始于事实的飞跃,而不是信念。

阅读:

Ackoff R.L.;艾迪森,H. J.比布,S.(2006)管理法则:组织如何真正运作。三头政治新闻

戴明W.E.(1982)走出危机,麻省理工学院CAES,剑桥。

塞登,J.(2005)从命令和控制的自由,先锋出版社,白金汉,英国。