360◦反馈是一个经常被引用的“最佳实践”模型，使人们能够了解他们的表现如何，他们需要做更多的事情，他们需要改进什么。像任何方法一样，需要检查它是否有效(即实现其预期目的)，以及它是否是实现该目的的最佳方式(例如，是否有任何不必要的副作用?)在360◦反馈的情况下，这些问题很少被问-第一个问题通常是实际的(谁可以给反馈，我们如何整理它)- 360◦反馈实际上是一个“好东西”，不是吗?

然而，值得退后一步，考虑360◦方法是否:

(i)有用的和(ii)有效的……?

一个问题与360◦这是你永远不会在360◦网站(明显的原因)是基于判断和意见。古语有云:“观点+观点+观点=观点”，换句话说，任何观点的组合都不一定是真理。当然，无论你是得到朋友还是敌人的反馈，情况也是如此!因此，很多人会说“不用麻烦了”。

事实上，“根本不用费心给反馈”的观点是有充分理由的。这是一个衡量和分配能力的问题。反馈测量的是什么?在一个稳定的系统中，90-95%的绩效是由系统决定的，换句话说，不能分配给个人(Deming 1993)。这意味着给予个人的反馈最多只能触及人们所做事情的5%。从本质上说，“个人的错误、弱点和疏忽不是改进的主要途径”——改进流程和系统更有效(Coens和Jenkins 2000)。

（注:在不稳定无论如何，所有的反馈都应该针对老板，而不是员工——这本身就值得一个单独的博客）.

反馈的及时性很重要:它应该与特定的行为有关，这些行为的影响是已知的，并且反馈的接收者可以选择对其做出回应以获得不同的效果。(Coens and Jenkins 2000)。好的反馈需要以一种个人的、互动的方式传达，并且来自一个被认为是可信的人。人们自然倾向于合理化他人的反馈(Coens和Jenkins 2000, Jacobs 2009)，所以匿名反馈很容易被拒绝或被视为无效。

有一个强有力的论点是，如果一个人没有准备好/不能面对面地给出反馈，那么他们就不应该费心。如果他们能面对面地给出反馈，他们应该为此负责，但也要做好被忽视或质疑的准备(并为对方的反应负责——愤怒、眼泪、伤害、笑声、回应)。最好的团队是那些在信任和合作的良好精神下进行这种类型的讨论是正常的、预期的。

任何方法的有用性还有另一个线索:人们必须对系统进行什么“检查和平衡”，以确保它对人们是公平的?如果你需要设置一个“系统来监督系统”(即谁来提供反馈)，那么不可避免地，你将需要一个系统来监督监督系统的警察等等……如果任何答案都表明该方法不公正、不可靠或不值得信赖——并且产生了太多的工作!

反馈最好是面对面的讨论，你可以简化它，因为人们会对整体负责。确保员工知道如何给予和接受反馈;什么，如何，何时，何地，为什么。确保一种文化，在这种文化中，关于工作以及如何改进的非正式对话成为常态。增加会议中关于如何改进的对话和讨论的价值(并且超越报告和反馈的讨论)。

阅读:

科恩斯和詹金斯(2000)废除绩效评估:为什么它们适得其反，取而代之的是什么，贝雷特-科勒，旧金山，加州。

戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

雅各布斯，C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及最新脑科学的其他惊人教训》。企鹅集团投资组合，纽约