类别档案:文化

改变原则，文化，卓越，专业，服务

200年后弗洛伦斯·南丁格尔的教训

请留下评论
肯特校友雷切尔·布莱克博士的贡献开云体育app客服(SSPSSR 2011)
行政总裁俄耳甫斯中心

2020年5月12日是先锋护士、研究者和社会改革家弗洛伦斯·南丁格尔诞辰200周年。

弗洛伦斯·南丁格尔将非凡的关怀技巧和聪明才智结合在一起。她热衷于数据，并利用数据改变实践，改善人们的健康状况。在克里米亚战争期间，死于感染的人比死于战伤的人多得多。弗洛伦斯·南丁格尔通过为这些人提供出色的感染控制和护理，从根本上降低了死亡率。

Covid - 19大流行也在很大程度上通过严格的感染预防和控制来控制，以防止人们需要住院。人们经常洗手，待在家里，保持社交距离，并在必要时自我隔离。为了适应这样的变化，我们都彻底改变了自己的生活。

我的整个成年生活都是一名护士，从18岁开始接受培训。在某种程度上，我在俄耳甫斯担任首席执行官，感觉是我从临床实践中迈出的最远一步。不了!对于Covid - 19，我专注于身体和心理健康风险评估，设计和实施控制和预防感染的做法，审查症状的表现，并决定行动方案。我积累的所有护理知识和技能都得到了利用。

我尊敬弗洛伦斯·南丁格尔的话:

”让负责的人把这个简单的问题记在脑子里
不是问我自己怎样才能永远做正确的事，而是问我怎样才能让别人永远做正确的事?”

（弗洛伦斯·南丁格尔，《护理笔记:护理是什么，护理不是什么》)．

为了保持我们的服务运行，我一直致力于俄耳甫斯中心和我们所有的工作人员，志愿者和有偿人员，做正确的事情:保护我们的学生的安全，最重要的是，保持他们的照顾，提高他们的独立性，并让他们继续学习。我当然准备好介入任何地方，但我需要确保员工和家庭有资源和支持来出色地发挥他们的作用。这是对我们出色的捐助者和资助者的致敬，我们继续拥有这些可用的资源，我们永远感激。

Orpheus的住家护理团队不是注册护士，但他们做护理工作。他们建立支持和信任的关系，他们使学生在最脆弱的时候感到自信，并与其他专业人士合作，在学生处于身体或精神低谷时满足他们的需求。像许多护理服务一样，他们需要练习的技能的范围和复杂性也在不断增加，越来越复杂，特别是在这个时候。我们的住家护理团队非常出色。在世界需要的时刻，正是传统上被低估的、面向客户的工作角色保障了人们的安全，甚至是生命。在Covid-19封锁期间，我们在周四为护理人员鼓掌，张贴彩虹海报。不应该等到大流行才明白世界是多么需要这些人。在今后的岁月里，我们绝不能忽视它们的重要性。

弗洛伦斯·南丁格尔也说过:
”如果没有人对自己所拥有的感到不满，这个世界就永远不会变得更好。”

面对未知的大流行，所有俄耳甫斯中心的学生、家长、志愿者和工作人员都对他们的个人和工作生活做出了巨大的改变，通过保护自己和彼此的安全，让世界变得更美好。人们在真正艰难的环境中表现出惊人的灵活和善良。他们发现自己在做一些平时不做的事情，坦率地说，他们可能更愿意不做。最重要的是，人们非常善良和耐心。

瑞秋·布莱克博士，俄耳甫斯中心首席执行官

我想弗洛伦斯·南丁格尔会赞赏俄耳甫斯中心的。她将看到一个由学生、家长、志愿者和工作人员组成的庞大团队，他们都在为学生和彼此的利益而工作。她会看到一个团队的工作人员总是感同身受，优先考虑学生和家长的福祉，照顾彼此的需求，而且，从本质上讲，保持工作空间和他们的手非常干净。

我敬畏佛罗伦萨，但我也敬畏俄耳甫斯家族，能成为其中一员，我感到非常自豪。

阅读:

南丁格尔，F.(1992)。护理注意事项:护理是什么，护理不是什么．Lippincott Williams & Wilkins。

《俄耳甫斯》(2020)关于我们https://www.orpheus.org.uk/about-us

文化

现在是完全不同的…

请留下评论

办公升降台

当然，工作是有时间和地点的。也有时间休息和恢复(Covey 1989)。

我们已经讨论过趋势、时尚和伪解决方案在办公室布局和设计之前。人们很容易认为改变布局会让人们更有效率。

然而，这个解决方案解决了一些完全不同的问题——工作时间和地点。工作场所被移走了，工作时间也就停止了。这就把期望寄托在人们身上，让他们离开并恢复健康。

对这家公司来说，把办公桌收起来的“仪式”是一种规范。它使人们养成了关机的习惯。对于一家创意公司来说，重要的是让麦麸组织一天的思考，而不受实际必须回去工作的干扰。

我想知道这对生产力有什么影响……

柯维，S.(1989)《高效人士的7个习惯》，西蒙和舒斯特，纽约，纽约。

请看这个视频中的办公家具解决方案:

http://www.bbc.co.uk/programmes/p03yf3jl

改变原则，经典文章重访(旧主题的新转折)，文化，对话

对速度的需求:改变不一定是一件缓慢的事情

请留下评论

这篇文章的早期版本最早发布在2012年2月13日

陈考试通常被认为是一个缓慢而困难的过程。特别是，“文化变革”被视为一条漫长而曲折的道路。作为已经掌握(或至少已经发展)适应艺术的生物，人类是值得注意的。我们已经改变了我们的知识、决定、行为、环境、关系和社会。我们很容易认为自己“不喜欢改变”。事实并非如此．我们不仅要适应周围的环境，而且要积极主动选择改变我们周围的一切。毕竟，对我们来说，寻求使事情变得更好或不同的方法并不罕见(无论是为我们自己，有时也是为别人!)。

我的曾祖父(我小的时候他还在)出生于19世纪80年代的维多利亚时代。当莱特兄弟第一次在基蒂霍克飞行时，他已经是一个年轻人，但他活着体验了喷气式客机的飞行，甚至看到阿波罗宇航员在月球上着陆。他的生活经历、工作和教育必须从根本上适应，但我想这是一个相当自然的过程——这就是生活。

组织比整个社会变化得更快。虽然改变应该被视为一个“自然”的过程，但我们应该积极地影响自己。变化可以在明显的时间尺度上发生;几周，几个月，不是几年。变化应该在短时间内变得明显，而不是以几乎无法观察到的“冰川”速度进行。Herrero(2006)进一步指出，如果不能在短时间内观察到文化的变化，那么就有问题了。

  • “文化变革不需要是一个缓慢而痛苦的长期过程。”-有更好的办法。
  • “短期的胜利可以代表真正的改变。”在病毒式传播网络中，许多人都参与其中，微小的改变可能会带来巨大的影响。

我们需要让人们的网络参与进来，让事情发生，从而加速变革。在之前的一篇文章中，有人建议小范围的行为改变，由非正式的人群承担和分享，可以以非线性的方式产生改善正如Hererro所说，这是一种“病毒式”传播。

为了影响他人，我们需要鼓励快速、有意义的改变;不只是在“要做的事情”清单上打勾，而是采取新的行为，新的思维方式，新的习惯。这些事情可能看起来不那么有形，但它们确实有影响，它们不需要等待最高管理层的签字，而且它们确实可以让变化更快地发生。

记得阅读:

Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。

文化，卓越，领导，过程改进，服务

目标只会激励人们去完成目标(而不是把工作做好)

请留下评论

用人的原因有:

1)做工作(产出、产品、服务)

2)改进工作。

如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。

但经理们很少就此打住……

传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。

当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。

这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?

好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。

如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。

你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。

目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?

阅读

赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

文化，完整性，领导

中层经理会模仿老板的行为(如果他们在附近工作)

请留下评论

这里有一个有趣的例子——伊拉斯谟大学和剑桥大学的研究人员发现，如果中层经理的工作地点离老板很近，他们会模开云体育主頁(欢迎您)仿老板的行为。相反，如果老板的办公室离他不近(例如，他的办公室在走廊尽头)，那么中层经理对老板的态度可能会不同。这包括好行为和坏行为。

红灯警告：一个专横、事无巨细、无处不在的老板，很可能会催生出同样专横的中层管理人员，进而形成一个非常一致但功能严重失调的团队。另一方面，一个专横的老板远程团队成员会感到失望，并且会想知道为什么团队没有做到他们所期望的。

♦♦琥珀警告：一个过于疏远的高效老板可能得不到预期的合作——好的老板需要亲自到工作面，看看正在发生什么，他们的中层经理是否在以所需的方式做事。

♦♦绿灯:一个与团队关系密切的高效老板会有一组连贯的中层管理人员，并在整个团队中形成一致的文化。

共同撰写这项调查的Gijs Van Houwelingen博士说:“至关重要的是，组织必须了解组织中低层管理人员和高层管理人员之间过于密切和高度相互依赖的关系所带来的威胁。任何组织的各级管理者都需要在一定的亲密感(以确保效率)和一定的距离感(以确保消极的高层行为不会在组织的各个层面畅通无阻地蔓延)之间取得平衡．”

最后，调查确定了两种距离的衡量标准:社交距离(你与他人的距离)和物理距离(即空间距离)。有趣的是，在社交距离方面，我们有更多的选择——比如，我们选择和谁在一起，和谁在一起，以及这对我们选择的行为方式有什么影响。你只需要知道该和谁交往，该避开谁。

链接:

人力资源管理(2015)中层管理者模仿老板的不良行为。http://www.hrgrapevine.com/markets/hr/article/middle-managers-copy-bosses-bad-behaviour

van Houwelingen, G.， van Dijke, M.， & De Cremer, D.(2014)。公平制定作为对更高层次不公平的回应:自我解释和空间距离的作用。管理杂志。doi:10.1177 / 0149206314530166
文化，卓越，领导，过程改进

避免“螺栓式”管理方法

1评论
也许不是提高管理水平的最好方法

有时候管理人员的方法根本不管用。然而，我曾听到有人为某些管理方法(如评估、ISO9000、质量圈等)的失败辩护说:这是因为做得不对”。虽然这可能是“正确的”(就成功可能发生的意义而言)，但我认为在考虑这些方法时必须采取更谨慎的方法:

  1. 如果它不工作，这是一个失败通常观察d发生?(也就是说，它是可以预见失败的东西)
  2. 它只是在不寻常的、“例外的基础上”——偶尔失败一次吗?
  3. 这种方法是否存在根本缺陷?
  4. 有没有更好的方法来达到预期的结果(假设预期的结果真的是经理想要更好地管理工作)——换句话说，好心的经理找错对象了吗?

将“好”方法与坏方法捆绑在一起的问题在于，它增加了管理工作，增加了成本、麻烦，并干扰了真正的工作(服务客户、提供公共服务、教育、制造汽车或任何我们的业务)。

善待他人，通常包括做一些事情(“友好”)来弥补默认的情况，在这种情况下，他们会遭受某种侮辱，失望或沮丧，这是普遍的情况。“美好”的想法掩盖了根本的问题。

约翰·塞登公开批评这种模糊的想法——不是因为他认为人们不值得被尊重和有尊严地对待，而是因为尊重和尊严应该从他们的工作和他们工作的系统的管理方式开始。换句话说:

  • 不要因为别人无法控制的事情而惩罚他们，
  • 不要设计工作来阻碍他们做好工作，
  • 不要浪费他们的时间。
  • 不要制作让玩家遭受不必要痛苦的系统
    (来自客户和用户)

戴明曾经谈论过尊严(早在大多数人使用这个词之前)，而且，正如他在整个作品中所表现的那样，似乎假设每个人都会遵循同样的精神。做一个'尊重他人计划在戴明看来，这是荒谬的。就像进行评估是荒谬的或坚持标准，或设定目标。这些方法说明了管理者对员工的真实看法(懒惰?不值得信任吗?没有动力吗?愚蠢吗?)?

生活中有些东西值得修复和翻新，甚至升级。但也有一些软件存在根本性的缺陷，不值得升级。许多管理方法也是如此。

只是要确保您没有使用附加管理。

有用的阅读:

麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

然而，Bob Emiliani提出了另一种观点:

http://www.bobemiliani.com/kudos-to-john-seddon/

文化，卓越，完整性，领导

经验vs活力和创新

1评论

斯图里奇，杰拉德和斯莫林

“经验”是求职者或团队成员经常被提及的优点。

如果这与需要完成的工作有关，那就太好了。然而，“经验”一词通常被理解为“知识”，但事实并非总是如此。一个有经验的人可能会回顾一些与当前不相关的情况。一个有经验的人可能依赖的方法不是最好的，但只是“还可以”。

一个有经验的人的观点现在可能已经过时了。20世纪60年代，一个日本代表团参观了英国中部的一家汽车厂，在一位骄傲的生产经理的带领下参观了工厂的运作。参观者对该设施及其工作方式有很多疑问，但他们觉得没有得到他们想要的答案。一个日本游客问经理“H”你在这家工厂工作多久了?经理回答说:“完毕。20年!”。

有人听到日本游客喃喃地说:更像是20分钟……”

经理不知道生产设施到底发生了什么——他们没有相关知识，也不知道如何改进工作或提高产出质量。

一个有价值的、经验丰富的专业人士是一个谦逊的人(和经验!)，这使他们能够提出正确的问题，而不是成为所有答案的来源。

阅读:

麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

改变原则，文化，卓越，过程改进

快乐员工，快乐工作;快乐工作，快乐员工

请留下评论

圣诞老人套用理查德·布兰森的话，“快乐的员工=快乐的工作”，对布兰森来说，这意味着客户也会快乐，你的组织也会成功。

动机理论和系统理论告诉我们，一项工作(设计的方式和人们工作时受到的约束)也会影响人们对他们所做的工作是否满意。换句话说，快乐的工作造就快乐的人。

在工作尊严成为人力资源部门关注的焦点之前，戴明就已经谈论了几十年。他的哲学是以人为本，以工作尊严为中心。他认为，人们应该在工作中感到快乐，他们工作的制度应该设计成使这成为可能，并使工人能够充分发挥他们的潜力，为企业做出贡献’该系统是管理层的责任(Tortorella, 1995)。

所以对于happy也要读"快乐的”。真是个期望!但是想想看:当一个快乐的人感到满足的时候，一个快乐的人快乐的人为他们的活动、兴趣和关系带来新的能量和活力——这正是我们在一个高绩效团队中所需要的。一个快乐的人可以像他们所希望的那样安静和有尊严，或者像他们所希望的那样表面上热情，但他们的快乐会积极地传染给周围的人。

这是一种动力，而且是免费的。

阅读:

Oswald, a.j.， Proto, E.和Sgroi, D.(2014)幸福与生产力。http://www.econstor.eu/bitstream/10419/35451/1/522164196.pdf

纳扎拉利，R.(2014)快乐的人更有效率。http://ridiculouslyefficient.com/happy-people-are-more-productive/

(2014)理查德·布兰森:公司应该把员工放在第一位。Inc.com, 2014年10月28日。http://www.inc.com/oscar-raymundo/richard-branson-companies-should-put-employees-first.html

塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。

托托雷拉，M.J. (1995): W.爱德华兹·戴明的三种职业。暹罗的新闻https://www.deming.org/content/three-careers-w-edwards-deming

改变原则，文化，神话

动机的基本要素

请留下评论

鲨鱼独木舟有趣的是，研究表明，在指导方面行为在绩效方面，人们倾向于选择反馈(例如结果他们做了什么)，而不是指导(an先行词)．花时间强调规则，召开团队会议向人们介绍工作情况或提醒他们注意关键问题(如健康和安全)，在塑造工作中所需的理想行为方面效果较差。这对于决定需要哪些干预措施来提高人们的生产力是很重要的(参加会议并不能获得很大的生产力!)。

记住动机的基本原则:结果比前因更能驱动行为。然而，这确实不意思是我们应该用“奖惩”来管理人!奖惩会限制人们的行为，扼杀创造力，减少反馈和建议，鼓励人们隐藏错误或问题，甚至欺骗数字(否则他们会受到惩罚)。奖惩是一种非常生硬和不分青红皂白的工具——它可以很容易地惩罚良好行为，奖励不良行为(想想银行家的奖金吧!)

结果必须仔细设计:人们是否知道他们所做的事情的目的，是否致力于它，是否能够监督他们的工作以实现它，是否能够明智地适应和改进事情以实现预期的结果?

进一步阅读:

戴明，w.e.(1994)。《工业、政府、教育的新经济学》(第二版)。马萨诸塞州剑桥:麻省理工学院中心
高级工程研究。

科恩，A.(1986)。没有竞争:反对竞争的案例。波士顿，马萨诸塞州:Houghton Mifflin。

Komaki，朱迪思l．；柯林斯，罗伯特。l．；潘，帕特(1982)的角色的性能先行词而且后果在工作动机．杂志的应用心理学，1982，卷．67（3.),页334- - - - - -340

文化，专业

创造有意义的工作头衔

1评论

Hello-My-Job-Title-Is

关于职位头衔，我们的同事在2014年11月的Liquid Café(通过合作实现卓越)活动上的反馈包括:

“‘文书’这个词已经非常过时了，职位名称应该反映这一点。”

“我们需要明确的职位头衔和工作角色”

从事行政工作的同事认为，一些职位头衔形成了刻板印象，或助长了旧式的顺从观念，并加强了一些大学环境中普遍存在的历史等级制度。开云体育主頁(欢迎您)

在这方面，我们需要更多地与负责撰写职位描述的经理和人力资源部门的同事合作。首先，重要的是要确保语言的性别公平，以确保职位描述不会无意中与男性或女性特征联系在一起。在过去的几年里，有很多关于玻璃天花板的文章和研究，关于女性在高层面临的挣扎，但几乎没有人抱怨过公司底层的性别不平衡。也许我们应该考虑在某些情况下取消“助理”的头衔，取而代之的是“协调员”、“顾问”或“官员”。归根结底，助理的作用往往远不止单纯的“辅助”，通过去掉“助理”一词所隐含的顺从意味，我们也可以消除许多男性对这些角色的偏见。同样，“文书”一词带有20世纪30年代/50年代的味道，这是一个为从事一线学生咨询服务的同事定义的新职位名称。

为此目的，并作为我们项目的一部分我们以为我们是谁——行政人员的职业化，我们已经询问了科学系的同事，让我们知道他们对自己职位的真实看法;他们喜欢什么，不喜欢什么。我们甚至请同事们想出一个他们认为能够充分描述自己职责的全新职位名称，在理想的情况下，他们会使用这些职位名称。我们收到的所有结果都将传达给我们的HR同事，以便更好地告知他们员工对这个问题的想法。事实上，就像会议上展示的那样，让员工选择自己的工作头衔似乎是有道理的Make-A-Wish-Foundation在这里，创造了自己职位头衔的员工在经历后感觉很积极，他们觉得新头衔提供了自我验证，帮助他们更多地表达自己的身份和个性。

让我们开始创造真正有意义的职称，并反映出我们所扮演的角色的专业性和我们带来的价值。