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经典文章重访(旧主题的新转折)

还是没有“速食布丁”

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这篇文章的早期版本最早发布在2013年6月3日

当我们考虑改变工作场所时，我们应该将事物视为一个人类系统:人，我们所做的工作，我们彼此之间的互动，我们创造和使用的物理环境。这些

不要追求“快速组合-快速修复”
不要指望“快速组合-快速解决”

路线会改变吗．”

这很好，因为作为人类，我们有选择的特权;我们可以积极主动，让事情发生。

不利的一面是，这种情况本质上很复杂——其他人可能和我们的感受不同，可能会设置障碍或提出反对意见。

因此，为了改变现状，我们需要鼓励人改变——或者至少改变那些对结果有影响的人(注:试图改变的人是谁不能影响改变是一条肯定会不受欢迎的路线，而且在任何情况下都不会产生影响——所以不要让人成为问题）.

为了鼓励人们改变，我们需要改变他们的思考,他们如何重视员工，他们如何理解为什么会有结果，系统如何运作(或不运作)，如何区分起起落落，如何区分真正的改善和一次性的业绩波动。

有些人可能会顿悟并看到新的操作方法，而另一些人可能会逐渐理解需要新的视角。无论哪种方式，新思维都必须嵌入到我们的习惯和工作方式中，这通常需要实践．

这与Herrero(2006)的建议一致行为是必要的第一个支持流程和系统的变更。

唐纳德·惠勒引用他的导师戴明的话告诉我们:“(新的)思维方式——必须培养。这需要时间和练习。没有速溶布丁．没有捷径。”

要想改变，就要去做，而且要一直做下去。成为改变，并坚持下去。

正如惠勒所说:“除了去做，别无他法。”

进一步阅读:

埃雷罗，L. (2006)病毒变化， meetingminds英国。

惠勒D.J. (2000)理解变化:管理混乱的关键， SPC出版社，诺克斯维尔，TE

改变原则，经典文章重访(旧主题的新转折)，文化，对话

对速度的需求:改变不一定是一件缓慢的事情

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这篇文章的早期版本最早发布在2012年2月13日

陈考试通常被认为是一个缓慢而困难的过程。特别是，“文化变革”被视为一条漫长而曲折的道路。作为已经掌握(或至少已经发展)适应艺术的生物，人类是值得注意的。我们已经改变了我们的知识、决定、行为、环境、关系和社会。我们很容易认为自己“不喜欢改变”。事实并非如此．我们不仅要适应周围的环境，而且要积极主动选择改变我们周围的一切。毕竟，对我们来说，寻求使事情变得更好或不同的方法并不罕见(无论是为我们自己，有时也是为别人!)。

我的曾祖父(我小的时候他还在)出生于19世纪80年代的维多利亚时代。当莱特兄弟第一次在基蒂霍克飞行时，他已经是一个年轻人，但他活着体验了喷气式客机的飞行，甚至看到阿波罗宇航员在月球上着陆。他的生活经历、工作和教育必须从根本上适应，但我想这是一个相当自然的过程——这就是生活。

组织比整个社会变化得更快。虽然改变应该被视为一个“自然”的过程，但我们应该积极地影响自己。变化可以在明显的时间尺度上发生;几周，几个月，不是几年。变化应该在短时间内变得明显，而不是以几乎无法观察到的“冰川”速度进行。Herrero(2006)进一步指出，如果不能在短时间内观察到文化的变化，那么就有问题了。

  • “文化变革不需要是一个缓慢而痛苦的长期过程。”-有更好的办法。
  • “短期的胜利可以代表真正的改变。”在病毒式传播网络中，许多人都参与其中，微小的改变可能会带来巨大的影响。

我们需要让人们的网络参与进来，让事情发生，从而加速变革。在之前的一篇文章中，有人建议小范围的行为改变，由非正式的人群承担和分享，可以以非线性的方式产生改善正如Hererro所说，这是一种“病毒式”传播。

为了影响他人，我们需要鼓励快速、有意义的改变;不只是在“要做的事情”清单上打勾，而是采取新的行为，新的思维方式，新的习惯。这些事情可能看起来不那么有形，但它们确实有影响，它们不需要等待最高管理层的签字，而且它们确实可以让变化更快地发生。

记得阅读:

Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。

经典文章重访(旧主题的新转折)

让人们参与改变——让我们考虑思想、情感和物质

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这篇文章的早期版本最早发布在2013年10月4日

我们的大脑会对我们生活、工作、学习和适应的更广阔的世界做出理性、物理和情感的反应。

在这个博客网站的其他地方已经提到过几次，这是多么容易摆脱的重要性工作中的情绪．情绪，而不是被处理和利用，经常被归入两个极端的盒子之一;一方面”负“感觉(如恐惧，气馁，心烦，沮丧，幻灭)，而另一方面”积极的的感受(如庆祝、认可、鼓励)。

然而，如果我们是在分享意见或想法，甚至是在处理工作场所更复杂的变化，我们应该更加谨慎地考虑同事情感参与的重要性。

理性的争论很少会赢得胜利;通常还需要物理元素(如等级制度)或情感元素(如参与支持)。

塞登一遍又一遍地说，改变是一个规范的过程。他这么说的意思是什么?什么是“规范性”?规范地位是基于我们的社会理解和价值观——我们坚持我们坚持的东西;我们相信我们所相信的。除非这些观点(或者“范式”——又出现了这个词!)受到挑战，一个人愿意重新教育自己，否则不同的可能性往往会被拒绝或忽视。

改变必须是一种经验的过程这个过程的一部分就是“忘掉”以前的想法。这是有可能做到的——即使是世界级的高尔夫球手也可以忘记并重新学习如何打高尔夫球，以便取得显著的进步。然而，这是一件很难做到的事情。一个人必须准备好并愿意在情感上参与想要做出改变。这只是改变一个高尔夫挥杆!

改变的策略-哪种效果最好?

功率~强制性

但是…

假定人们通常是顺从的，所以通常会做他们被告知或被要求做的事情。改变是通过行使权力和强加来实现的制裁．R对权威的依赖，以及监督未来行动的能力。

经验性~理性

但是…

人们是理性的，会追随自身利益——一旦这些利益被揭示给他们。改变是基于信息的交流和提供激励措施。F专注于激励，这需要长期有效。

规范~再教育

试试这个方法吧!

人是社会生物，会遵循文化信仰、传统和价值观。改变的基础是重新定义和解释这些规范和价值观，并培养人们对新规范和价值观的承诺。

如果你鼓励人们去寻求知识和认同有帮助的变化，你迪尔对那些人关心的问题有所了解需要为了使事情变得更好。

进一步阅读:

班尼斯,W。陈仁仁(1969)《变革的规划》。霍尔特，莱因哈特和温斯顿，纽约

Jacobs, C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及来自最新脑科学的其他令人惊讶的教训》，企鹅集团投资组合，纽约

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

谢肯巴赫(1991)《戴明的持续改进之路》，SPS出版社，诺克斯维尔，德州

更新

四年反思:多年学习

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搜索箭头这篇文章见证了在这个网站上写博客四年的完成，这是第112篇文章。网站上有各种各样的材料。

使用我们的搜索工具，任何关键字，您希望找到相关的资源。

我们多年来强调的主要主题包括:

回到工作中•不要对别人这样做:首先要了解工作体系

趋势线•不要追逐那些不值得追求的事情
存在(比如数据中的假设趋势)

•建立知识，而不是观点

•不要依赖自上而下的变化文化改变不是你对人们“做”的事情

•在正确的干预点上，改变可以快速而无痛

•领导力更多的是关于追随者
而不是关于领导

布拉德福德城“捡起球，跟着它跑”，一起工作，发挥优势，付出努力，承担责任，保持纪律，始终相信梦想!

•决策可以以许多不同的方式涉及到人们

•团队合作更多的是关于目的、目标和过程，而不是行为

你可能感兴趣的一些关键搜索包括:
团队;改善;领导力;动机

主要来源文章包括:
德明;埃雷罗;Seddon;圣吉;柯维;目前

改变原则，卓越

“改进”的成本真的表明了一个计划的相关性吗?

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改进:把这匹马打死，换上一匹新的马、牛或蒸汽拖拉机。相反，为什么不给它像样的食物、水和运动呢?影响是什么?费用是多少?

很多钱都花在了“改变”和“改善”上。通常情况下，重大的IT重组或实施是最重要的改善投资与新的f设施或设备升级(两者都很昂贵)也不远了oN名单。

在客户调查或员工调查上花费金钱或时间(通常两者都有)来收集“数据”也是很常见的，希望这些“数据”能够告知需要改进的类型。这总是必要的吗?花在改善上的钱是改善是否值得的一个很好的指标吗?它是一个体面的“投资回报”吗?这并不总是很清楚，因为一个变化可能会引发一系列的结果(这将产生积极的成本节约和新的负面成本负担)，但这可能包括也可能不包括在“总成本”的整体分析中(当它们出现时)应该真正被包括在内)。

帕特内文确定了对顶级职业足球场表面进行小的(低成本的)改变如何在竞技比赛中提高足球质量;通过观察现代体育场馆中的足球“系统”来进行分析。成本效益可能很难衡量，但至少，减少球员受伤的可能性(例如在地面上滑倒和扭伤膝盖)可能价值数十万英镑。

IT系统的介绍是否总是基于了解系统应该如何操作以交付其正确的目的?重组是否基于知道系统将如何交付团队的正确目标?一件新设备能让工人实现正确的工作目标吗?或者，这些变化只是促成了一项工作(这本身就可能不更相关)更快，更干净，以“现代”的方式，以更“用户友好”的方式，却没有任何影响在交付时，重要的事情(工作的目的)?

了解不断的改进是很重要的。我们需要评估工作中发生了什么，模式是否一致和可预测，然后做出合理的改变，并监测影响是否积极，然后继续这个循环。这是一种持续的改进，是建立在积累知识的基础上的。它不那么“性感”，不那么引人注目，也需要时间，但结果要好得多——这是一种更好的方式。

进一步阅读:

Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。

朱兰J.(1989)朱兰论领导品质，自由出版社，纽约

Scholtes, P.(1998)，《领导者手册:激励员工和管理日常工作流程的指南》，纽约:McGraw-Hill

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

圣吉P.(1990)《第五学科:学习型组织的艺术与实践》，双日出版社，纽约。

改变原则，文化，卓越，领导，服务，信任

我们要再说一遍吗?人不是问题。

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黑猩猩掌舵戴明有句名言"我估计，在我的经验中，大多数麻烦和大多数改进的可能性加起来的比例是这样的:94%属于系统(管理责任)，6%属于特殊。”。换句话说，与人相关的“错误”将属于少数6%。

这句话往往会让人们陷入一种绝望的“如果”和“但是”:“他肯定只是在制造系统中这么说”，“难相处的人怎么办?”’，‘如果他们是无能吗?”，‘I am sure folks are the problem 40% of the time’ etc…

奇普和丹·希斯在他们的书《转换》中分享了一个琐碎但深刻的例子。他们讨论了一种情况(研究练习的一部分)，如果给观众大桶爆米花，他们会比给他们小桶爆米花吃得更多。在外人看来，这些人就像“吃爆米花的饕餮者”，我们可能觉得我们应该这样评价他们。事实上，他们的行为(吃太多爆米花)是由系统决定的——他们得到的桶的大小。把桶换成小桶，他们的行为就改变了——他们似乎是适度的消费者。系统是问题所在(大的水桶)，而不是人。

“但是啊哈——这肯定是他们的错，他们选择了狼吞虎咽的爆米花!”诚然，我们是有情的生物，可以做出选择(例如，我希望了解超市销售楼层设计的人不太可能购买过多的新鲜烘焙食品、新鲜水果和“买一送一”的商品)。我并不是建议我们在95%的情况下为每个人的行为开脱。还有其他一些事情需要考虑——例如，我们是否太频繁地使用自动驾驶仪(我们是否让黑猩猩驾驶汽车?我想以后的博客会有更多…)?

然而，作为开始，我们需要足够诚实地审视自己对他人的假设，以及我们如何判断他们的行为。正如希斯兄弟所建议的，要做到这一点，我们需要遇到一个心理学中根深蒂固的现象。

坎德拉樱桃解释道,“当涉及到他人时，我们倾向于将原因归结为内部因素，如个性特征，而忽略或最小化外部变量。这种现象往往非常普遍，特别是在个人主义文化中。”

在心理学中，这被称为〇基本归因错误即使情况中存在其他可能的影响因素，我们也会自动地假定人的内在特征是行为的原因。

所以，让我们抛开假设，敞开心扉，看看人们身上到底发生了什么。

进一步阅读:

戴明W.E.(1982)，走出危机(p315)，麻省理工学院CAES，剑桥。

希斯C.和希斯D.(2010)《转变:当改变是艰难的》，纽约:兰登书屋

(2012)黑猩猩悖论:帮助你获得成功、自信和幸福的思维管理计划。朱红色,伦敦。

其他链接:

Cherry K.(2014)归因:我们如何解释行为。http://psychology.about.com/od/socialpsychology/a/attribution.htm

改变原则，神话

文化“变革”:一个新的前沿还是更多的破坏和浪费?

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“文化变革”的概念至少在20世纪70年代就已经出现了。

企业文化被标记为进步和竞争力的新途径。良好的企业文化被视为解决低效率、过时和冷漠的解药。旧的生活方式是要抛弃的习惯，是要感到羞耻的习惯，是要背弃的习惯。不适应环境的人被视为恐龙或困在黑暗时代。

这种思维趋势导致了过多的“文化变革”计划，通常涉及精力集中地描述公司价值观、愿景、扩展的培训计划，有时是反省(经理方面)、恐吓和劝导(员工)、“沟通级联”、“市政厅会议”等等。为了支持这一点，各种各样的四盒模型、多环原理图、生命周期和插图涌入生活，来描述这种无形的文化“东西”。但是，“文化”到底是组织中发生的事情的原因还是结果呢?

彼得·德鲁克说:“公司文化就像国家文化一样。永远不要试图改变。相反，试着利用你所拥有的。这是一种实用主义思维——从很多意义上说，他是对的——但也不完全是。我们需要一个不同的视角，因为有时这种无处不在的文化可能是破坏性的、适得其反的，或者仅仅是不公平或不道德的。

公司、部门、团队或任何类型组织的文化可以其实是改不了的，但是这不是通过试图改变文化本身来实现的．塞登建议，我们永远不应该通过“对他们做这件事”来努力改变一种文化(塞登2005)。人们会讨厌它——而且人们往往在一英里外就能察觉到任何操纵或“洗脑”。这会增加阻力，破坏信任，招致冷嘲热讽，而且通常毫无帮助——这与你的意图正好相反。

不要试图通过改变别人来改变别人，而是要影响他们改变自己。组织也是如此。如果我们跳过这种方法，而是致力于对人们和我们的组织真正重要的事情，我们就可以避免大量的时间、精力和资源的浪费。就像力场分析一样，最好是识别和消除推动消极文化的力量，而不是推动积极的文化。

最有效的方法是在工作点进行干预。处理人们已经觉得困难或沮丧的问题。消除那些强加在他们身上的消极行为，而这些行为正是我们想要消除的。给他们一种使命感，让他们把自己的想法固定在——事情如何能变得更好，以及什么能变得更好他们可以做点什么。

阅读:

德鲁克PF(1993)《为未来管理:1990年代及纽约以外》:纽约，达顿。

Jacobs, C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及来自最新脑科学的其他令人惊讶的教训》，企鹅集团投资组合，纽约

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

改变原则，领导

酷的本钱吗?改变观点。尽管去做。

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这又是一个体育主题，灵感来自冬奥会的刺激。让我们回顾1988年的卡尔加里奥运会，自从英国的参与开始在冰场之外给人留下深刻印象以来，这届奥运会令人难忘。我们的第一位奥运会跳台滑雪运动员“鹰”埃迪·爱德华兹的古怪表现与马丁·贝尔在男子速降项目上的努力不相上下。甚至我们的雪橇也很有竞争力。

有一个现在举世闻名的故事，是关于牙买加士兵在1988年以极少的预算组建了一支不太可能的有桨雪橇队，成为第一个参加冬奥会的热带国家。移居国外的美国人乔治·费奇和威廉·马洛尼在观看牙买加的卡丁车比赛时受到了启发，并最初提出了这个想法。一开始，最终的牙买加队成员之一德文·哈里斯(Devon Harris)认为这个想法很荒谬。另一个叫达德利·斯托克斯(Dudley Stokes)的人，只是因为他的上级军官让他参与。

这个故事在喜剧电影《酷跑》中很大程度上是虚构的，以达到戏剧效果。实际上，这支队伍受到了竞争对手的热烈欢迎，并得到了其他国家队的支持，在奥运会前获得了设备。牙买加人在比赛期间的表现有所提高，但不幸的是，他们在比赛中崩溃了最后一场比赛所以没有进入决赛。然而，这是一个先例，在随后的几十年里，牙买加队获得了几届冬奥会的参赛资格，包括2014年索契奥运会。

那么我们能学到什么呢?这与我们改变和改进的想法有什么关系?

  • 尽管去做，并不断尝试。如果事情不太顺利，不要放弃。乔治·费奇没能招募到牙买加运动员，所以他要求牙买加军方寻找志愿者。
  • 其他人会响应你的主动。牙买加的竞争对手欢迎这支队伍成为共同运动员，而奥运观众也对这支队伍的努力充满了狂热的热情。
  • 人们可以受到鼓舞-你的团队中可能有怀疑论者和愤世嫉俗者，但他们都能被目标和愿景所鼓舞，知道什么是可能的，他们能做什么。
  • 从失望中学习。自1988年冬奥会崩盘以来，牙买加一直表现出色，击败了法国、美国、俄罗斯和加拿大等老牌冬季运动国家。
  • 不可能成为常态。后来的牙买加队员拉塞尔斯·布朗(Lascelles Brown)嫁给了加拿大人，随后在两届奥运会上为加拿大赢得奖牌。
  • 抓住机遇-即使是不太可能的想法也可以设定一种新的做事方式。小的创举可以产生持久的效果。它只是需要努力开始滚动的球……

链接:

BBC体育(2014)1988年索契冬奥会，牙买加“酷跑”雪橇队

伊万诺维奇(2005)采访德文“佩莱”哈里斯牙买加雪橇队成员，牙买加黄金时间。http://www.jamaicans.com/articles/primeinterviews/interviewdevonharris.shtml

琼斯E.(2014)弗吉尼亚州市长与牙买加雪橇鲜为人知的联系，NBC华盛顿http://www.nbcwashington.com/news/local/Va-Mayor-Cool-Connection-to-Jamaicas-Bobsled-Team-243973451.html

改变原则

发起改变，并让它发生

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改变对人们来说是一种威胁

秋天带来了一个变化的周期;在温带地区，这是季节的转换，传统上，人们在夏天的快乐和丰富之后，会重新调整自己，迎接来年的挑战。收成已被妥善储存起来，现在必须为来年的作物做好准备。

在组织中，它是一个里程碑，它开启了一个新的销售季节，一个更新的活动计划，一个新的学生入学，或准备一个新的预算。

这是一个很好的时间来进行精神上的“更新”，以考虑什么是“改变”。

彼得·圣吉(1990)提出了启动变革的一些原则:

(i)必须有令人信服的改变理由;

(ii)必须有时间去改变;

(iii)在变更过程中必须提供帮助

(iv)在最初的障碍被移除后，有必要留意新的障碍。

当我们做出改变时，我们需要认识到，尽管我们可能会仔细计划，但我们必须做好准备学习并适应结果．即使计划是彻底的，它们在某种程度上总是基于假设——而这些假设和期望可能会随着我们获得的更多而改变知识当我们把事情付诸行动的时候。

符号不同

  • •可以对目的这是我们来工作地点的原因
    -我们应该经常扪心自问:“我们为什么要这样做?””
  • •可以对人他们擅长什么，或者什么时候犯了错误
    -不了解他们所面临的限制;一个“人的问题”或者其他什么?
  • •可以对“好”做出假设性能，以及庆祝的理由
    -不知道这项工作的真正成本;它是可持续的吗?
  • •可以对一次性进行假设失败，或慢性重复失败
    ——不知道哪个是哪个，也不知道它们发生的根本原因
  • •可以对因果关系，以及实施解决方案
    ——不了解潜在的意想不到的后果。

克服假设的最好方法是与人交谈，确定要检查的东西;然后检查这些东西(通过获得有用的数据);然后评估我们的考试结果;然后确定要采取什么行动以及如何采取行动活动(从“Check”开始)。

我们必须更好地运用知识，远离修辞和假设。要做到这一点，需要了解我们工作的系统，如何恰当地衡量其性能，以及我们可以通过仔细的实验对其做些什么。

有一种简单的方法来定义在系统上工作的能力，而不是对人们的期望;它向任何想要改善团队工作方式的人传递了一个信息。据我所知，这句话是吉尔里·拉姆勒说的:

“把一个优秀的执行者放在一个糟糕的系统中——系统每次都会赢。”

换句话说，不要到处去试图改变别人;相反，把精力放在改变系统上，并得到你的人涉及到开始改变，并让它发生。

进一步阅读:

Rummler G.和Bache A.(1995)提高绩效:如何管理组织图中的空白。Jossey-Bass，旧金山。

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

圣吉P.(1990)《第五学科:学习型组织的艺术与实践》，双日出版社，纽约。

改变原则，神话

反直觉:改变的关键是什么?

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不管你喜不喜欢，我们的大脑在生物结构上以两种不同的方式处理信息(确切地说，但我们在这里只关注两种)。一方面，我们可以处理大量常规的、熟悉的信息，另一方面，我们也擅长处理新奇的信息。

拥有一个能够快速处理大量日常信息的大脑是非常有用的;当我们想要思考其他事情时，它能让我们自动驾驶。如果我们走出黑暗的走廊，走上一条繁忙、阳光普照的街道，我们不会感到信息太多。相反，我们把看到、听到和闻到的东西放进我们的思维模式中(用专业术语来说就是“范式”)，然后过滤信息，以最好地理解正在发生的事情和我们所处的位置——然后我们继续我们每天的工作。

尽管这可能是一种优势，但也可能是一种障碍。即使是人类史前时期的掠食者也成功地利用了这一弱点。蹲在灌木丛中的老虎很容易被毫无防备的路人发现，直到为时已晚。

丛林中的老虎
在老虎行动之前，你可能看不到它

幸运的是，我们不仅仅是数据处理器;我们大脑的结构提供了其他能力。如果我们察觉到一些不熟悉的东西，比如汽车引擎的逆火，我们就会注意到它。如果一个狂欢节游行队伍走上街道，我们会注意到它。我们适应了预期和我们的行为．如果注意到灌木丛中有动静，我们就做好战斗或逃跑的准备——希望那不是老虎!

学习就是在这个反直觉的层面上进行的。约翰·塞登经常谈论揭示反直觉的真相，以打开人们的思想，进行改变。神经科学将其描述为“认知失调”;阻止我们的大脑自动处理，让我们重新思考。

Charles Jacobs(2009)认为，变革与it系统、团队成员、工作描述、条款和条件、绩效衡量或预算等方面的变革一样，都是关于思维的重组。后者都是人们熟悉的“变革工具”，但被误解或执行不力的方法。此外，仅仅实施新的“东西”可能会被员工冷嘲热讽地视为管理层的修修补补，或者是蹩脚或不成熟的妥协。结果是很少或没有持久的变化。

改变游戏规则的方法更有效。雅各布斯描述了圣雄甘地如何选择以非暴力应对暴力，打破恶性循环，开启不同的变革对话。

在管理变革时，我们需要更多地考虑需要做些什么来改变人们的想法。雅各布斯认为，要“停止人们现在的思维方式，创造一种新的思维方式，这种方式将推动我们实现未来所需的行为……”

进一步阅读:

戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

Jacobs, C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及来自最新脑科学的其他令人惊讶的教训》，企鹅集团投资组合，纽约

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。