本月是埃德·戴明(Ed Deming)完成物理学博士学位90周年，但他对组织流程和绩效的统计理解，以及其对人类行为和领导力的影响，是他的持久遗产。开云体育网址戴明总是乐于学习新事物，直到他93岁的生命结束——这对我们所有人都是一课。
他为领导者提出的一些重要概念包括:
阅读:
戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。
戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。
Voehl, F.(1995)戴明是我们认识他的方式。佛罗里达州圣露西出版社
为了降低成本，我们的期望是必须“提高效率”。这意味着加快我们进行的活动或减少每次花费的金钱。为了理解活动的速度，我们应该(当然!)计算这些活动或它们的成本——也许还可以看看它们重复的速度有多快，或者它们产生了多少成本。到目前为止，这说得通吗?如果是这样，那你就是被牵着走了。
有意义的改变应该与目的团队的目标(主要是他们对工作的关注)，团队的目标应该与更广泛的组织目标相匹配。如果目标受到损害，效率的提高毫无意义。即使是为了挽救一家企业而节省成本，也必须是有目的的(并且与核心业务有关)，如果该企业想要有任何长期成功的机会的话——否则，它只是在为一项基本上已经失败的事业提供喘息机会。
接下来考虑您的更改是否会影响/干预任务(工作)团队，或特定的个人(或个人)。
如果人们已经跟随改变，原因，它如何符合团队的目标，以及它如何以更少的努力(或至少减少浪费的努力)为用户提高输出，那么你就更有可能避免“团队”和“个人”的问题。所以说，一个全面的观点是很重要的。但这在一开始就很重要——在设计你想要改变的时候(当你考虑什么/在哪里/什么时候)，以及你如何设计让人们参与设计的方式。
人们被变化困扰的原因有以下两种:
1)因为他们了解这项工作，能够看到缺陷，并且更愿意实施能够带来真正不同的变化(潜在的积极建设性贡献者)，或者
2)他们知道陷阱，但想要隐藏它们，因为他们应该自己提出这些问题，所以感觉有点暴露(可能是消极的抱怨者)。
“1”将是大多数人-你需要确保这些人不会因为他们的意见没有被寻求或重视而成为抱怨者!
阅读:
阿代尔，j.e.(1973)。Action-centred领导．麦格劳-希尔。
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
用人的原因有:
1)做工作(产出、产品、服务)
2)改进工作。
如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。
但经理们很少就此打住……
传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。
当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。
这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?
好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。
如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。
你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。
目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?
阅读
赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
近几十年来，关于领导力和管理行为的讨论中出现的共识集中在“改变领导方式”上。
尽管“如何做”和“做什么”都有助于有效的领导，但研究文献绝大多数都集中在如何做(Kaiser et al, 2012)。Hunt(1991)回顾了已发表的关于领导力的学术文章，估计其中90%的文章都集中在人际关系过程上。大多数领导力开发人员和顾问都有“如何”的偏见，这可能会影响辩论。重点在于你如何处理事情。
但领导者知道“该做什么”吗?我们是应该达成目标、制定愿景、激励员工、创建团队、授权、参与、委派、设定目标、惩罚、奖励、重组、赋能、衡量结果、改善服务、确定优先顺序、计划还是解决问题?这些东西是什么意思?哪些有用，哪些只会带来麻烦?
当然,如何我们认为这些事情很重要。奖励、认可或指责背后的逻辑是什么?它是合理的逻辑，还是方便的逻辑，还是毫无根据的假设，还是可测试的理论(如果你喜欢的话)。我们真的知道我们在做什么和假设什么吗?这些事情必须在我们自己的头脑中加以检验，否则我们只不过是在梦游。但这种思考的结果必须从什么这是必须的。否则，我们会把注意力集中在如何做上，例如(做得好、尊重或体贴)，最终把“错误的事情做对了”!
当然，我们要清楚，从来没有任何借口可以“把错误的事情做得更错误”，“把正确的事情做得更错误”也没有什么好处。所以这并没有让糟糕的管理摆脱困境。相反，让我们自己正确思考(“什么”)是一个重要的起点，因为它促使我们更好地考虑“如何”开展我们的业务。
我们自己的风格和喜好(如何)与我们团队的每个成员的喜好是不同的。为了有效地与他人相处，我们需要能够适应。虽然与人的积极互动有时是蛋糕上的糖霜，但蛋糕本身必须始终是健康的。记住——如果我们不知道“什么是正确的”，我们只会欺骗自己。
亨特，j.g.(1991)。领导力:一种新的综合。加利福尼亚州纽伯里公园:圣人。
凯泽，R. B.，麦克金尼斯，J. L. &奥弗菲尔德，D. V.(2012)。领导的方式和内容。咨询心理学杂志:实践与研究，64(2), 119。
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
这里有一个有趣的例子——伊拉斯谟大学和剑桥大学的研究人员发现，如果中层经理的工作地点离老板很近，他们会模开云体育主頁(欢迎您)仿老板的行为。相反，如果老板的办公室离他不近(例如，他的办公室在走廊尽头)，那么中层经理对老板的态度可能会不同。这包括好行为和坏行为。
红灯警告：一个专横、事无巨细、无处不在的老板，很可能会催生出同样专横的中层管理人员，进而形成一个非常一致但功能严重失调的团队。另一方面，一个专横的老板远程团队成员会感到失望，并且会想知道为什么团队没有做到他们所期望的。
♦♦琥珀警告：一个过于疏远的高效老板可能得不到预期的合作——好的老板需要亲自到工作面，看看正在发生什么，他们的中层经理是否在以所需的方式做事。
♦♦绿灯:一个与团队关系密切的高效老板会有一组连贯的中层管理人员，并在整个团队中形成一致的文化。
共同撰写这项调查的Gijs Van Houwelingen博士说:“至关重要的是，组织必须了解组织中低层管理人员和高层管理人员之间过于密切和高度相互依赖的关系所带来的威胁。任何组织的各级管理者都需要在一定的亲密感(以确保效率)和一定的距离感(以确保消极的高层行为不会在组织的各个层面畅通无阻地蔓延)之间取得平衡．”
最后，调查确定了两种距离的衡量标准:社交距离(你与他人的距离)和物理距离(即空间距离)。有趣的是，在社交距离方面，我们有更多的选择——比如，我们选择和谁在一起，和谁在一起，以及这对我们选择的行为方式有什么影响。你只需要知道该和谁交往，该避开谁。
链接:
人力资源管理(2015)中层管理者模仿老板的不良行为。http://www.hrgrapevine.com/markets/hr/article/middle-managers-copy-bosses-bad-behaviour
”管理包括从人和资源中获得最有效的效用;
领导力包括让人们去做他们不愿意做的事情．”
即使是真的
这是否意味着正确的?
简而言之，关于管理和领导力的陈述总结了自1900年以来积累的传统智慧，首先是通过弗雷德里克·泰勒的“科学管理”方法，后来是埃尔顿·梅奥倡导的另一种“人际关系”方法。后者的方法显然是为了抵消前者的僵化和等级制度。不幸的是，这两种方法都有同样的缺陷——“对人做”。它们都反映了一种命令和控制的心态，许多人会认为这种心态是“管理主义”。
改进来自于对系统的理解，并做出有意义的改进，以确保更好的结果。对人这样做是达不到这个目的的。在汽车制造效率提高的同时，补偿枯燥工作的额外工资成本、劳资关系和(充其量)静态质量水平的成本也在增加——换句话说，总成本上升了。
虽然大多数经理和领导者都不想为“阴暗面”工作，并且真诚地希望他们的团队更好，但他们必须明白，如果他们遵循科学/人际关系的方法，他们的行为的后果是:失去动力，失去尊严，目标感减弱，降低员工的生产力。
在知识型产业，对这种颠覆总成本的额外贡献是隐藏的，例如熟练工人的损失、高员工流失率和招聘等。
选择很明确:管理者和领导者需要找到更好的方法……
阅读:
Hanlon G.(2015)管理的黑暗面:管理理论的秘密历史，劳特利奇
罗斯科，P.(2015)接受者如何取代创造者。《泰晤士高等教育》，11月26日，第48页
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
有时候管理人员的方法根本不管用。然而，我曾听到有人为某些管理方法(如评估、ISO9000、质量圈等)的失败辩护说:这是因为做得不对”。虽然这可能是“正确的”(就成功可能发生的意义而言)，但我认为在考虑这些方法时必须采取更谨慎的方法:
将“好”方法与坏方法捆绑在一起的问题在于，它增加了管理工作，增加了成本、麻烦，并干扰了真正的工作(服务客户、提供公共服务、教育、制造汽车或任何我们的业务)。
善待他人，通常包括做一些事情(“友好”)来弥补默认的情况，在这种情况下，他们会遭受某种侮辱，失望或沮丧，这是普遍的情况。“美好”的想法掩盖了根本的问题。
约翰·塞登公开批评这种模糊的想法——不是因为他认为人们不值得被尊重和有尊严地对待，而是因为尊重和尊严应该从他们的工作和他们工作的系统的管理方式开始。换句话说:
戴明曾经谈论过尊严(早在大多数人使用这个词之前)，而且，正如他在整个作品中所表现的那样，似乎假设每个人都会遵循同样的精神。做一个'尊重他人计划在戴明看来，这是荒谬的。就像进行评估是荒谬的或坚持标准，或设定目标。这些方法说明了管理者对员工的真实看法(懒惰?不值得信任吗?没有动力吗?愚蠢吗?)?
生活中有些东西值得修复和翻新，甚至升级。但也有一些软件存在根本性的缺陷，不值得升级。许多管理方法也是如此。
只是要确保您没有使用附加管理。
有用的阅读:
麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
然而，Bob Emiliani提出了另一种观点:
当别人不太对的时候，人类有一种天生的感觉。欺诈者和骗子都在玩这个，但我们大多数人都能嗅出“bad-un”。这是一种进化的能力，能够阅读语言和非语言信号。它也基于我们以前对人的经验(无论是特定的个人还是相似类型的人群)。这可以是有意识的，也可以是无意识的。我们可以间接和非理性地做出决定(雅各布斯2009;彼得斯,2012)。
不管是什么，只要有一点值得怀疑的地方，我们就会怀疑。在当代语言中，一个' bull**** '探测器。
所以这就是领导者面临的挑战:如果你不相信，就不要说出来。正直行事。如果你不这样做，人们很可能会直接看穿你。所以从长远来看，你不会赢。
进一步阅读:
雅各布斯，C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及最新脑科学的其他惊人教训》。企鹅集团投资组合，纽约
(2012)黑猩猩悖论:帮助你获得成功、自信和幸福的思维管理计划。朱红色,伦敦。
“经验”是求职者或团队成员经常被提及的优点。
如果这与需要完成的工作有关，那就太好了。然而，“经验”一词通常被理解为“知识”，但事实并非总是如此。一个有经验的人可能会回顾一些与当前不相关的情况。一个有经验的人可能依赖的方法不是最好的，但只是“还可以”。
一个有经验的人的观点现在可能已经过时了。20世纪60年代，一个日本代表团参观了英国中部的一家汽车厂，在一位骄傲的生产经理的带领下参观了工厂的运作。参观者对该设施及其工作方式有很多疑问，但他们觉得没有得到他们想要的答案。一个日本游客问经理“H”你在这家工厂工作多久了?经理回答说:“完毕。20年!”。
有人听到日本游客喃喃地说:更像是20分钟……”
经理不知道生产设施到底发生了什么——他们没有相关知识，也不知道如何改进工作或提高产出质量。
一个有价值的、经验丰富的专业人士是一个谦逊的人(和经验!)，这使他们能够提出正确的问题，而不是成为所有答案的来源。
阅读:
麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
丹·平克2009年的演讲动机之谜是最受关注的吗泰德谈话(见上面的视频链接)，并从他为《驾驶》一书研究的想法中汲取灵感。在书中，他围绕内在动机的各个方面进行了研究，他将其分为自主、精通和目的。
这种对人类行为的认识与传统的奖惩激励模式(即“胡萝卜加大棒”)不同，后者主要关注的是薪酬等外部因素。
这种关于动机的新思想是基于自我决定理论(见Ryan和Deci, 2000)，尽管起源也可以追溯到系统思想家和实践者的核心思想，比如戴明，他也是心理学的学生。
使命感对于人们专注于他们的工作并赋予他们的工作意义是必不可少的(Deming 1994)。自主权包括影响正在进行的工作的机会，并基于利用手头信息做出决策的能力。
正如平克所指出的，任何需要一定程度认知能力的工作(即除了最卑微的工作)，当自主性、精通性和目的性的程度提高时，员工的绩效都会提高。
阅读:
戴明(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。
Pink D.(2009)驱动力:关于我们动机的惊人真相。河源的书。
Ryan, R.M.和Deci, E.L.(2000)自决理论和内在动机的促进，社会发展和幸福。美国心理学家，55(1):68-78。
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