为了降低成本，我们的期望是必须“提高效率”。这意味着加快我们进行的活动或减少每次花费的金钱。为了理解活动的速度，我们应该(当然!)计算这些活动或它们的成本——也许还可以看看它们重复的速度有多快，或者它们产生了多少成本。到目前为止，这说得通吗?如果是这样，那你就是被牵着走了。

有意义的改变应该与目的团队的目标(主要是他们对工作的关注)，团队的目标应该与更广泛的组织目标相匹配。如果目标受到损害，效率的提高毫无意义。即使是为了挽救一家企业而节省成本，也必须是有目的的(并且与核心业务有关)，如果该企业想要有任何长期成功的机会的话——否则，它只是在为一项基本上已经失败的事业提供喘息机会。

接下来考虑您的更改是否会影响/干预任务(工作)团队，或特定的个人(或个人)。

• 对于任务更改，您对两者都感兴趣价值任务(由用户评估的输出质量)和流活动(及时性和浪费/重复/失败回收等)。
• 对于团队，你要看的是贡献的有效性和团队能量、士气、分享、学习、协同和互动。
• 对个人而言，这关乎他们的贡献、发展和承诺。

如果人们已经跟随改变，原因，它如何符合团队的目标，以及它如何以更少的努力(或至少减少浪费的努力)为用户提高输出，那么你就更有可能避免“团队”和“个人”的问题。所以说，一个全面的观点是很重要的。但这在一开始就很重要——在设计你想要改变的时候(当你考虑什么/在哪里/什么时候)，以及你如何设计让人们参与设计的方式。

人们被变化困扰的原因有以下两种:

1)因为他们了解这项工作，能够看到缺陷，并且更愿意实施能够带来真正不同的变化(潜在的积极建设性贡献者)，或者

2)他们知道陷阱，但想要隐藏它们，因为他们应该自己提出这些问题，所以感觉有点暴露(可能是消极的抱怨者)。

“1”将是大多数人-你需要确保这些人不会因为他们的意见没有被寻求或重视而成为抱怨者!

阅读:

阿代尔，j.e.(1973)。Action-centred领导．麦格劳-希尔。

塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。