这篇文章的早期版本最早发布在2017年6月15日

传统的变更管理遵循线性方法，定义一个目标，确定一个计划，并向该计划交付。这个过程是合乎逻辑的，毫无疑问。为变革设定目标和衡量进展的方法现在有了自己的名字“交付学”。然而，一个性感的新名字却可以不意味着传统的线性思维已经发生了革命性的变化——事实上，这是同样的旧的坏的思维在新的衣服。

问题是，组织不是以线性方式运作的，它们是更复杂的系统。这意味着如果你改变了一件事，那么意想不到的事情可能会在其他地方发生——你的意图可能会发生，也可能不会发生。

当然，理解系统可能是一件困难的事情。相反，管理者要么对事情“给出自己的观点”，要么根据这些观点设定成功的衡量标准、kpi等等。了解问题的原因是一回事，但对于John Seddon来说，通过收集数据来获取知识是更好的。

他建议最好定义以下内容:

• 目的是我们为什么在这里的定义，最好从客户(或用户)的角度来理解。
• 度量使我们能够了解如果系统不变，未来可能会发生什么。
• 方法-当我们理解从我们的测量中得到的数据时，可以解决。

系统论告诉我们，目的、手段和方法是根本联系在一起的，是一种系统关系。这种系统关系可能对你有利，也可能对你不利，这取决于你如何设置。

如果你施加了任意的措施，就会产生事实上的目标，这是员工会遵循的目标。这将约束方法。这会阻碍人们改进工作。

另一方面，如果您从用户(例如客户)的角度获得度量，然后将这些度量交给从事您的工作的人，并使人们能够改进方法，以便可以追求可度量的改进，那么您就可以系统地交付成功。

矛盾的是，在这个体系中，改变不需要计划。对塞登来说，变化只是一种自然属性。只有当你设置了一些东西，使人们能够根据客户和组织的真实系统进行创新时，创新才会发生会发生什么。

任何计划改变的企图都是虚构的，即使人们认为这是合理的和合乎逻辑的。记住，逻辑来自于对系统内在联系的理解，而不是来自于假设的积累。

相反，塞登建议，你需要看到你的组织的真实行为——事情是如何“毫无保留地”与你的目标相关的——因为这样至少你会知道。一旦你知道你可以通过创新来应对——让人们创新并监督需要发生的变化，你就会提高士气。

阅读:

塞登，J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。

这篇文章的早期版本最早发布在1月14日

用人的原因有:

1)完成工作(生产产出、产品、服务)

2)改进工作。

除此之外，让人们参与进来，分享想法、创造力和社会联系，提高士气和团队合作意识，这是社会效益，但这些主要是允许他们执行上面的第1和2(如果做得正确!)的副作用。

如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们有合适的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易交付。

但经理们很少就此打住……

传统上，管理者让员工在工作中做得“更好”，约翰·塞登称之为“流汗劳动”——让员工更努力或更快地工作。其理念是，你在同样的工作时间内得到更多的产出——本质上是更多的成本(效率)。

当然，血汗工厂的概念在道德上是令人不安的——通过剥削来实现盈利动机。然而，我们仍然通过设置来坚持这个想法目标:“上个月你生产了100个小部件，这个月的目标是110个小部件”。

这似乎是合理的——甚至是激励!设定一个目标会有什么害处呢?

嗯，小部件的创建是有目的的——大概是客户购买它们的目的。这一目的与所生产的小部件的设计和质量有关。

如果您创建了任意的目标(和性能度量)，那么您将创建一个事实上的人们心中的目的就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。

你的工人将生产110个小部件，但不一定是满足客户需求的小部件，也不一定是生产速度更快或成本更低的小部件同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但却心不在焉。这会产生错误，降低工作质量——可能不得不重做——成本更高。

目标不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力。一只狗动起来只是为了避免下一次被踢。它不是一种主动的、自由思考的、有创造力的、积极主动的动物。为什么我们期望人们的操作方式会有所不同呢?

阅读

赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”，《哈佛商业评论》，第46卷。1，第53-62页

塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。