“文化变革”的概念至少在20世纪70年代就已经出现了。

企业文化被标记为进步和竞争力的新途径。良好的企业文化被视为解决低效率、过时和冷漠的解药。旧的生活方式是要抛弃的习惯，是要感到羞耻的习惯，是要背弃的习惯。不适应环境的人被视为恐龙或困在黑暗时代。

这种思维趋势导致了过多的“文化变革”计划，通常涉及精力集中地描述公司价值观、愿景、扩展的培训计划，有时是反省(经理方面)、恐吓和劝导(员工)、“沟通级联”、“市政厅会议”等等。为了支持这一点，各种各样的四盒模型、多环原理图、生命周期和插图涌入生活，来描述这种无形的文化“东西”。但是，“文化”到底是组织中发生的事情的原因还是结果呢?

彼得·德鲁克说:“公司文化就像国家文化一样。永远不要试图改变。相反，试着利用你所拥有的。这是一种实用主义思维——从很多意义上说，他是对的——但也不完全是。我们需要一个不同的视角，因为有时这种无处不在的文化可能是破坏性的、适得其反的，或者仅仅是不公平或不道德的。

公司、部门、团队或任何类型组织的文化可以其实是改不了的，但是这不是通过试图改变文化本身来实现的．塞登建议，我们永远不应该通过“对他们做这件事”来努力改变一种文化(塞登2005)。人们会讨厌它——而且人们往往在一英里外就能察觉到任何操纵或“洗脑”。这会增加阻力，破坏信任，招致冷嘲热讽，而且通常毫无帮助——这与你的意图正好相反。

不要试图通过改变别人来改变别人，而是要影响他们改变自己。组织也是如此。如果我们跳过这种方法，而是致力于对人们和我们的组织真正重要的事情，我们就可以避免大量的时间、精力和资源的浪费。就像力场分析一样，最好是识别和消除推动消极文化的力量，而不是推动积极的文化。

最有效的方法是在工作点进行干预。处理人们已经觉得困难或沮丧的问题。消除那些强加在他们身上的消极行为，而这些行为正是我们想要消除的。给他们一种使命感，让他们把自己的想法固定在——事情如何能变得更好，以及什么能变得更好他们可以做点什么。

阅读:

德鲁克PF(1993)《为未来管理:1990年代及纽约以外》:纽约，达顿。

Jacobs, C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及来自最新脑科学的其他令人惊讶的教训》，企鹅集团投资组合，纽约

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。