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改变原则，文化，卓越，专业，服务

200年后弗洛伦斯·南丁格尔的教训

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肯特校友雷切尔·布莱克博士的贡献开云体育app客服(SSPSSR 2011)
行政总裁俄耳甫斯中心

2020年5月12日是先锋护士、研究者和社会改革家弗洛伦斯·南丁格尔诞辰200周年。

弗洛伦斯·南丁格尔将非凡的关怀技巧和聪明才智结合在一起。她热衷于数据，并利用数据改变实践，改善人们的健康状况。在克里米亚战争期间，死于感染的人比死于战伤的人多得多。弗洛伦斯·南丁格尔通过为这些人提供出色的感染控制和护理，从根本上降低了死亡率。

Covid - 19大流行也在很大程度上通过严格的感染预防和控制来控制，以防止人们需要住院。人们经常洗手，待在家里，保持社交距离，并在必要时自我隔离。为了适应这样的变化，我们都彻底改变了自己的生活。

我的整个成年生活都是一名护士，从18岁开始接受培训。在某种程度上，我在俄耳甫斯担任首席执行官，感觉是我从临床实践中迈出的最远一步。不了!对于Covid - 19，我专注于身体和心理健康风险评估，设计和实施控制和预防感染的做法，审查症状的表现，并决定行动方案。我积累的所有护理知识和技能都得到了利用。

我尊敬弗洛伦斯·南丁格尔的话:

”让负责的人把这个简单的问题记在脑子里
不是问我自己怎样才能永远做正确的事，而是问我怎样才能让别人永远做正确的事?”

（弗洛伦斯·南丁格尔，《护理笔记:护理是什么，护理不是什么》)。

为了保持我们的服务运行，我一直致力于俄耳甫斯中心和我们所有的工作人员，志愿者和有偿人员，做正确的事情:保护我们的学生的安全，最重要的是，保持他们的照顾，提高他们的独立性，并让他们继续学习。我当然准备好介入任何地方，但我需要确保员工和家庭有资源和支持来出色地发挥他们的作用。这是对我们出色的捐助者和资助者的致敬，我们继续拥有这些可用的资源，我们永远感激。

Orpheus的住家护理团队不是注册护士，但他们做护理工作。他们建立支持和信任的关系，他们使学生在最脆弱的时候感到自信，并与其他专业人士合作，在学生处于身体或精神低谷时满足他们的需求。像许多护理服务一样，他们需要练习的技能的范围和复杂性也在不断增加，越来越复杂，特别是在这个时候。我们的住家护理团队非常出色。在世界需要的时刻，正是传统上被低估的、面向客户的工作角色保障了人们的安全，甚至是生命。在Covid-19封锁期间，我们在周四为护理人员鼓掌，张贴彩虹海报。不应该等到大流行才明白世界是多么需要这些人。在今后的岁月里，我们绝不能忽视它们的重要性。

弗洛伦斯·南丁格尔也说过:
”如果没有人对自己所拥有的感到不满，这个世界就永远不会变得更好。”

面对未知的大流行，所有俄耳甫斯中心的学生、家长、志愿者和工作人员都对他们的个人和工作生活做出了巨大的改变，通过保护自己和彼此的安全，让世界变得更美好。人们在真正艰难的环境中表现出惊人的灵活和善良。他们发现自己在做一些平时不做的事情，坦率地说，他们可能更愿意不做。最重要的是，人们非常善良和耐心。

瑞秋·布莱克博士，俄耳甫斯中心首席执行官

我想弗洛伦斯·南丁格尔会赞赏俄耳甫斯中心的。她将看到一个由学生、家长、志愿者和工作人员组成的庞大团队，他们都在为学生和彼此的利益而工作。她会看到一个团队的工作人员总是感同身受，优先考虑学生和家长的福祉，照顾彼此的需求，而且，从本质上讲，保持工作空间和他们的手非常干净。

我敬畏佛罗伦萨，但我也敬畏俄耳甫斯家族，能成为其中一员，我感到非常自豪。

阅读:

南丁格尔，F.(1992)。护理注意事项:护理是什么，护理不是什么．Lippincott Williams & Wilkins。

《俄耳甫斯》(2020)关于我们https://www.orpheus.org.uk/about-us

改变原则，卓越，过程改进

系统无知和意外损坏

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因果分析通常被认为是解决问题和确定解决方案的综合方法。这种方法适用于通常发生线性因果关系的封闭系统。制造和装配的许多领域都适合这种模式。

大多数工作情况不是发生在一个封闭的系统中，而是在一个开放的系统中，许多因素都会影响结果。

石川在他的“鱼骨分析”方法中认识到了这一点。他认识到许多原因，而且是多层原因会影响结果。他还主张，在依靠干预措施取得预期效果之前，应收集有关原因和结果的数据。

如果我们忽视了这个建议，我们就会采取意想不到的行动。发送一个“通信”，它会被解释为威胁。给一个人加薪，会被其他十几个人视为对信任的背叛。启动一个检查系统，它会产生一个新的行业(和相关成本)的部门。试图通过减少资源来降低成本，它就会实现增加造成重复失败的成本。

如果你有空余的午餐时间，值得一听彼得·圣吉关于组织系统的讨论:

2014年11月20日，彼得·圣吉在阿尔托大学系统分析实验室“在系统世界中变得更好”30周年研讨会上的主题演讲“系统思考，让世界更美好”。开云体育主頁(欢迎您)

改变原则，卓越，领导，过程改进

戴明的领导经验

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本月是埃德·戴明(Ed Deming)完成物理学博士学位90周年，但他对组织流程和绩效的统计理解，以及其对人类行为和领导力的影响，是他的持久遗产。开云体育网址戴明总是乐于学习新事物，直到他93岁的生命结束——这对我们所有人都是一课。

他为领导者提出的一些重要概念包括:

  • 90%的问题是由系统引起的，而系统属于管理层
  • 取消任何形式的个人排名或奖励，因为90%的变化是由系统决定的，而不是个人表现。
  • 知识无可替代。寻求知识，而不是意见或假设。
  • 让人们参与变革。从日常活动中，他们比管理者更了解工作中的问题和问题。为他们提供理解活动的方法，他们就能更好地努力改进活动。
  • 最好的努力往往会产生问题。如果我们只是“更加努力”，事情可能会变得更糟，除非我们改变工作制度
  • 驱除恐惧。创新、想法和创造力能带来高绩效的工作。恐惧摧毁了所有这些东西。

阅读:

戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。

戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

Voehl, F.(1995)戴明是我们认识他的方式。佛罗里达州圣露西出版社

卓越，领导，过程改进，服务

成本是在流程中发现的，而不是在活动中

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flow2为了降低成本，我们的期望是必须“提高效率”。这意味着加快我们进行的活动或减少每次花费的金钱。为了理解活动的速度，我们应该(当然!)计算这些活动或它们的成本——也许还可以看看它们重复的速度有多快，或者它们产生了多少成本。到目前为止，这说得通吗?如果是这样，那你就是被牵着走了。

有意义的改变应该与目的团队的目标(主要是他们对工作的关注)，团队的目标应该与更广泛的组织目标相匹配。如果目标受到损害，效率的提高毫无意义。即使是为了挽救一家企业而节省成本，也必须是有目的的(并且与核心业务有关)，如果该企业想要有任何长期成功的机会的话——否则，它只是在为一项基本上已经失败的事业提供喘息机会。

接下来考虑您的更改是否会影响/干预任务(工作)团队，或特定的个人(或个人)。

  • 对于任务更改，您对两者都感兴趣价值任务(由用户评估的输出质量)和流活动(及时性和浪费/重复/失败回收等)。
  • 对于团队，你要看的是贡献的有效性和团队能量、士气、分享、学习、协同和互动。
  • 对个人而言，这关乎他们的贡献、发展和承诺。

如果人们已经跟随改变，原因，它如何符合团队的目标，以及它如何以更少的努力(或至少减少浪费的努力)为用户提高输出，那么你就更有可能避免“团队”和“个人”的问题。所以说，一个全面的观点是很重要的。但这在一开始就很重要——在设计你想要改变的时候(当你考虑什么/在哪里/什么时候)，以及你如何设计让人们参与设计的方式。

人们被变化困扰的原因有以下两种:

1)因为他们了解这项工作，能够看到缺陷，并且更愿意实施能够带来真正不同的变化(潜在的积极建设性贡献者)，或者

2)他们知道陷阱，但想要隐藏它们，因为他们应该自己提出这些问题，所以感觉有点暴露(可能是消极的抱怨者)。

“1”将是大多数人-你需要确保这些人不会因为他们的意见没有被寻求或重视而成为抱怨者!

阅读:

阿代尔，j.e.(1973)。Action-centred领导．麦格劳-希尔。

塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。

文化，卓越，领导，过程改进，服务

目标只会激励人们去完成目标(而不是把工作做好)

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用人的原因有:

1)做工作(产出、产品、服务)

2)改进工作。

如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。

但经理们很少就此打住……

传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。

当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。

这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?

好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。

如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。

你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。

目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?

阅读

赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

卓越，服务

你编不出来!

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想象一下这样一个场景:一个中年男子在他的花园里挖土，当他碰到一个物体时，可能是一根树根，这减慢了他的铲子的速度。他掀开最上面3英寸的草皮，清理空间，发现这个物体是一个完整的，未发射的步枪子弹——子弹完整。他认为H要么是完好无损的子弹，要么是复制品，但在我家草坪下三英寸，并决定拨打警方非紧急求助热线，要求安全取车(最近的警察局在10英里以外)。

热线服务相当有用——它会自动把电话打到他所在县的警察局，稍等片刻，他就接通了一个真人。这名操作员风度翩翩，做事认真，注意细节(这名中年男子曾是一名射手，所以对子弹略知一二，能够传达这一点)。运营商同意回电安排回款。

大约5-10分钟后，警方热线接线员打来电话，告诉该男子，在与她的主管协商后，他们认为子弹已经被处理掉了。这个人建议他不会把它扔进火里或别的什么，但他该如何处理它呢?他被告知把它放在一个袋子里，然后扔进垃圾箱。

垃圾桶是当天市政服务部门收集的。

那人对弹药有点了解，他已经决定不把子弹扔进垃圾桶，而是打算想办法把它交给当局——”垃圾处理工人意外中枪他不希望在周日的报纸上看到这样的标题。

两分钟后，热线电话又打来了:对不起接线员说。我和我的主管已经和督察谈过了，他建议我们派人去收走你的子弹。你没把它扔掉吧?…”

这个故事的重点是什么?是这样的:

无论你的程序多么好，无论你的接线员多么愿意、礼貌和忠诚，热线服务必须在交易点-接线员-有专业知识。如果不是，你就会增加返工(例如大量的跟进电话)或浪费(或更糟)。

可悲的是，大多数咨询中心并不是这样设计的，而是用不太合格的人打电话;造成浪费、错误和打击用户。

在这种情况下，无论是操作员还是他们的主管都没有专业知识(或判断)来做出这个决定。电话1和电话2之间的讨论和建议是如何产生的?与检查员的第二次讨论是如何发生的——是运气，还是升级过程的一部分?如果督察不在那里，会发生什么事?如果那个人把子弹放在他的垃圾箱里呢?如果那个人在第三通电话之前就去购物了呢?

有多少警察会被要求搜查这名男子的垃圾箱，或者更糟的是，如果垃圾箱被收集起来，议会垃圾中心5000个垃圾箱里的东西会被搜查?或者，如果所有的垃圾车都必须在路上停下来接受检查，以取出可疑的子弹呢?如果子弹爆炸了呢?你懂的。

这是一个真实的事件，发生在去年某个周一的银行假日。你真的编不出来。

有关呼叫中心的进一步资料:

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

文化，卓越，领导，过程改进

避免“螺栓式”管理方法

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也许不是提高管理水平的最好方法

有时候管理人员的方法根本不管用。然而，我曾听到有人为某些管理方法(如评估、ISO9000、质量圈等)的失败辩护说:这是因为做得不对”。虽然这可能是“正确的”(就成功可能发生的意义而言)，但我认为在考虑这些方法时必须采取更谨慎的方法:

  1. 如果它不工作，这是一个失败通常观察d发生?(也就是说，它是可以预见失败的东西)
  2. 它只是在不寻常的、“例外的基础上”——偶尔失败一次吗?
  3. 这种方法是否存在根本缺陷?
  4. 有没有更好的方法来达到预期的结果(假设预期的结果真的是经理想要更好地管理工作)——换句话说，好心的经理找错对象了吗?

将“好”方法与坏方法捆绑在一起的问题在于，它增加了管理工作，增加了成本、麻烦，并干扰了真正的工作(服务客户、提供公共服务、教育、制造汽车或任何我们的业务)。

善待他人，通常包括做一些事情(“友好”)来弥补默认的情况，在这种情况下，他们会遭受某种侮辱，失望或沮丧，这是普遍的情况。“美好”的想法掩盖了根本的问题。

约翰·塞登公开批评这种模糊的想法——不是因为他认为人们不值得被尊重和有尊严地对待，而是因为尊重和尊严应该从他们的工作和他们工作的系统的管理方式开始。换句话说:

  • 不要因为别人无法控制的事情而惩罚他们，
  • 不要设计工作来阻碍他们做好工作，
  • 不要浪费他们的时间。
  • 不要制作让玩家遭受不必要痛苦的系统
    (来自客户和用户)

戴明曾经谈论过尊严(早在大多数人使用这个词之前)，而且，正如他在整个作品中所表现的那样，似乎假设每个人都会遵循同样的精神。做一个'尊重他人计划在戴明看来，这是荒谬的。就像进行评估是荒谬的或坚持标准，或设定目标。这些方法说明了管理者对员工的真实看法(懒惰?不值得信任吗?没有动力吗?愚蠢吗?)?

生活中有些东西值得修复和翻新，甚至升级。但也有一些软件存在根本性的缺陷，不值得升级。许多管理方法也是如此。

只是要确保您没有使用附加管理。

有用的阅读:

麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

然而，Bob Emiliani提出了另一种观点:

http://www.bobemiliani.com/kudos-to-john-seddon/

文化，卓越，完整性，领导

经验vs活力和创新

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斯图里奇，杰拉德和斯莫林

“经验”是求职者或团队成员经常被提及的优点。

如果这与需要完成的工作有关，那就太好了。然而，“经验”一词通常被理解为“知识”，但事实并非总是如此。一个有经验的人可能会回顾一些与当前不相关的情况。一个有经验的人可能依赖的方法不是最好的，但只是“还可以”。

一个有经验的人的观点现在可能已经过时了。20世纪60年代，一个日本代表团参观了英国中部的一家汽车厂，在一位骄傲的生产经理的带领下参观了工厂的运作。参观者对该设施及其工作方式有很多疑问，但他们觉得没有得到他们想要的答案。一个日本游客问经理“H”你在这家工厂工作多久了?经理回答说:“完毕。20年!”。

有人听到日本游客喃喃地说:更像是20分钟……”

经理不知道生产设施到底发生了什么——他们没有相关知识，也不知道如何改进工作或提高产出质量。

一个有价值的、经验丰富的专业人士是一个谦逊的人(和经验!)，这使他们能够提出正确的问题，而不是成为所有答案的来源。

阅读:

麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

卓越，领导，信任

自我决定与内在动机

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丹·平克2009年的演讲动机之谜是最受关注的吗泰德谈话(见上面的视频链接)，并从他为《驾驶》一书研究的想法中汲取灵感。在书中，他围绕内在动机的各个方面进行了研究，他将其分为自主、精通和目的。

这种对人类行为的认识与传统的奖惩激励模式(即“胡萝卜加大棒”)不同，后者主要关注的是薪酬等外部因素。

这种关于动机的新思想是基于自我决定理论(见Ryan和Deci, 2000)，尽管起源也可以追溯到系统思想家和实践者的核心思想，比如戴明，他也是心理学的学生。

使命感对于人们专注于他们的工作并赋予他们的工作意义是必不可少的(Deming 1994)。自主权包括影响正在进行的工作的机会，并基于利用手头信息做出决策的能力。

正如平克所指出的，任何需要一定程度认知能力的工作(即除了最卑微的工作)，当自主性、精通性和目的性的程度提高时，员工的绩效都会提高。

阅读:

戴明(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

Pink D.(2009)驱动力:关于我们动机的惊人真相。河源的书。

Ryan, R.M.和Deci, E.L.(2000)自决理论和内在动机的促进，社会发展和幸福。美国心理学家，55(1):68-78。

其他链接:

动机修正:Daniel H. Pink关于激励我们的新理论的总结

改变原则，文化，卓越，过程改进

快乐员工，快乐工作;快乐工作，快乐员工

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圣诞老人套用理查德·布兰森的话，“快乐的员工=快乐的工作”，对布兰森来说，这意味着客户也会快乐，你的组织也会成功。

动机理论和系统理论告诉我们，一项工作(设计的方式和人们工作时受到的约束)也会影响人们对他们所做的工作是否满意。换句话说，快乐的工作造就快乐的人。

在工作尊严成为人力资源部门关注的焦点之前，戴明就已经谈论了几十年。他的哲学是以人为本，以工作尊严为中心。他认为，人们应该在工作中感到快乐，他们工作的制度应该设计成使这成为可能，并使工人能够充分发挥他们的潜力，为企业做出贡献’该系统是管理层的责任(Tortorella, 1995)。

所以对于happy也要读"快乐的”。真是个期望!但是想想看:当一个快乐的人感到满足的时候，一个快乐的人快乐的人为他们的活动、兴趣和关系带来新的能量和活力——这正是我们在一个高绩效团队中所需要的。一个快乐的人可以像他们所希望的那样安静和有尊严，或者像他们所希望的那样表面上热情，但他们的快乐会积极地传染给周围的人。

这是一种动力，而且是免费的。

阅读:

Oswald, a.j.， Proto, E.和Sgroi, D.(2014)幸福与生产力。http://www.econstor.eu/bitstream/10419/35451/1/522164196.pdf

纳扎拉利，R.(2014)快乐的人更有效率。http://ridiculouslyefficient.com/happy-people-are-more-productive/

(2014)理查德·布兰森:公司应该把员工放在第一位。Inc.com, 2014年10月28日。http://www.inc.com/oscar-raymundo/richard-branson-companies-should-put-employees-first.html

塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。

托托雷拉，M.J. (1995): W.爱德华兹·戴明的三种职业。暹罗的新闻https://www.deming.org/content/three-careers-w-edwards-deming