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改变原则，文化，卓越，过程改进

快乐员工，快乐工作;快乐工作，快乐员工

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圣诞老人用理查德·布兰森的话来说，“快乐的员工=快乐的工作”，对布兰森来说，这意味着客户也会快乐，你的组织也会成功。

动机理论和系统理论告诉我们，一项工作(它的设计方式和对人们做这项工作的限制)也会影响人们是否对他们所做的事情感到满意。换句话说，快乐的工作创造快乐的人。

在工作中的尊严成为人力资源部门关注的焦点之前几十年，戴明就谈到了这个问题。他的哲学是以人为本，工作有尊严。他认为，人们应该在工作中感到快乐，他们工作的制度的设计应该使这成为可能，并使工人能够充分发挥其潜力，为企业作出贡献这个系统是管理层的责任(Tortorella, 1995)。

所以“快乐”也可以读为“快乐的”。真是个期望!但是想想看:当一个快乐的人感到满足的时候快乐的人给他们的活动、兴趣和关系带来了新的能量和活力——这正是我们在一个高绩效团队中所需要的。一个快乐的人可以像他们希望的那样安静和威严，或者像他们希望的那样外表热情，但他们的快乐会积极地影响到他们周围的人。

这是动力，而且是免费的。

阅读:

Oswald, a.j.， Proto, E.和Sgroi, D.(2014)幸福与生产力。http://www.econstor.eu/bitstream/10419/35451/1/522164196.pdf

Nazarali, R.(2014)快乐的人更有效率。http://ridiculouslyefficient.com/happy-people-are-more-productive/

(2014)理查德·布兰森:公司应该把员工放在第一位。2014年10月28日。http://www.inc.com/oscar-raymundo/richard-branson-companies-should-put-employees-first.html

塞登，J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。

M.J. Tortorella(1995)《W. Edwards Deming的三个职业生涯》。暹罗的新闻https://www.deming.org/content/three-careers-w-edwards-deming

改变原则

工作乐趣:避免奥运后遗症

2的评论

当我们沉浸在2012年伦敦奥运会和残奥会的喜悦中时，我们也面临着后夏季忧郁的潜在威胁。我们如何确保回到熟悉的日常工作中不会感到倦怠?

在翻阅一些旧的阅读材料时，我偶然发现了一个经常被忽视的管理原则:“工作中的快乐”，这个原则最初是由W·爱德华兹·戴明(W . Edwards Deming, 1993)提出的。

当我们想到工作的时候是“快乐”还是“幸福”，“满足”还是“成功”?心理学家和实践者都重新审视了快乐的话题(例如Bakke, 2005;Csikszentmihalyi, 1990)，我们对工作中的幸福感、动机和表现的理解现在越来越多地受到神经科学和心理学的影响。

Csikszentmihalyi认为，在寻求快乐的过程中，“只有直接控制经验，从我们所做的每件事中获得每时每刻的快乐的能力，才能克服实现的障碍”。这样我们就能得到在这个区域(或Csikszentmihalyi称之为“流”)。他认为，我们应该把工作组织成产生流动的活动，并由此消除流动的障碍。用戴明的话来说，这些障碍就是阻止人们对其工作的结果和结果产生影响的“系统条件”。

在工作中，快乐的另一面是压力(和痛苦)。最近的研究表明，压力与健康之间存在联系，这并不奇怪对工作缺乏控制。这与所有工作而不仅仅是“高权力”的行政工作。就在本周，《柳叶刀》杂志发表了一篇这样的论文(见下面的BBC链接)。

创建真正的服务文化的一个任务是将决策权放在从事工作的人员的层面上，这样他们就可以在接触点上响应各种客户需求。同事们经常认为，能够为你服务的人带来改变是享受工作的关键部分。然而，要让一个组织赋予员工这种程度的参与和自主权是一项重大挑战……

我们下周要做什么?

进一步阅读:

BBC新闻，工作压力会增加心脏病风险，http://www.bbc.co.uk/news/health-19584526

Csikszentmihalyi, M.(1990)《心流:最佳体验的心理学》，Harper Perennial出版社，纽约。

戴明伟(1993)《新经济学》，麻省理工学院经济学研究所。