在我们的机构中，关于“价值观”和原则的讨论越来越多，我们应该使用这些价值观和原则来管理组织、做出决定和设计未来。很少有人会认为“价值观”是无关紧要的——即使是政治家也敢在出现道德上的愤怒或不道德行为的披露时提到它们。

然而，正如埃德加·沙因(发明了“企业文化”一词的人)在20世纪80年代所指出的那样，这是一个怎样的组织说它的价值是否一定与它的相同实际值。这是有道理的，因为在现实中，组织没有价值观——是组织内部的人在个人或集体的基础上(可能两者都有)承载和解释价值观。

实际价值体现在规则、政策、对话和行为中(包括我们忽视或违反规则的决定);这些是人们每天都要做的事情。价值观可能是明确的或未明确的，但因为它们指导着人们的思维和工作方式，所以真正的、制定的价值观才能最准确地描述组织文化(而不是张贴在海报或公司网站上的常见愿望清单)。

其中一个挑战是了解这些实际值是什么，然后决定是否需要更改。声明的和实际的价值观的一致性和完整性不仅仅是一个谈话的话题;它对业绩和结果有影响。如果我们说我们重视创新，那么这必须体现在我们创新的工作方式、我们提供的创新服务或产品，以及我们招聘、留住、培养和提拔的人的创新技能和心态上。

然而，如果一个组织声称是创新的(或“鼓励创新”)，但却有规则，制定预算或做出决策防止或阻碍人们从创新中，清楚地看到:

I)创新根本不是一个有意义的价值。

Ii)员工将失去动力;缺乏诚信的“价值观”会产生犬儒主义，破坏信任。

Iii)“我们说的”和“我们做的”之间的不匹配会破坏人、决策和工作的稳定性。

更糟糕的是，第一点、第二点和第三点很可能结合在一起，让原本富有创新精神的员工泄气进一步因此，如果“创新”一开始就没有得到推广，那么这个组织的创新性甚至会更低。

这就是为什么如果一个组织在阐述、讨论和推广价值观和愿景时，没有得到希望看到这些价值观和愿景实现的领导者的充分理解和承诺，那么它可能会造成如此严重的损害。它永远不可能是纸上的练习，因为消极的后果是真实的。

因此，如果我们要在我们的组织中谈论价值观，我们需要以诚信和谨慎为基础——基于非常清晰的思维。如果我们的思想是混乱的，我们的信息也会显得混乱。混淆存在这样的风险:我们的价值体系要么被认为是不真实的，要么被认为是深思熟虑的;这两种情况都降低了我们所说的可信度。

这带来了几个挑战。我们如何确保我们所信奉的价值观在内部是一致的(彼此之间)，以及同样的价值观如何通过我们自己的行为在外部得到验证(并被证明是真实的)?这似乎是一个重大的挑战，但有一个一线希望：

如果我们看到别人看到的价值观和行为不一致，通过改变我们的行为创造有益的，有意义的一致性，我们会表明我们是认真的吗这会影响其他人，加速改变。

通过努力落后于明确的价值观，并重新设定机构中的规则、政策、对话和行为，领导者可以对文化产生重大影响。一些组织在相对较短的时间内就实现了这种转变。

领导者需要建立一个良好的“文化雷达”，意识到人们的行为如何符合(或不符合)组织的理想价值观，并准备好在必要时提出挑战。

有了正确的思维，领导者就有可能与每个人就共同的价值观展开对话。这些对话可以发生在任何会议上，也可以发生在固定的活动中，如“管理论坛”、战略演示、新员工入职活动或全体员工的“市政厅”聚会)。对话应该使建设性的挑战成为可能，包括事情现在是如何运作的，以及改变的议程可能是什么。变革议程应在实际层面上制定，例如涉及服务提供、预算制定、招聘和晋升等方面。

每个人都应该在与所传达的价值观相违背的情况下保持诚信。这包括当矛盾变得明显时，要有足够的勇气去挑战它们;当新的或意想不到的问题出现，挑战我们之前的假设时，要进行健康和支持的辩论。

诚信从我们自己开始，然后延伸到与我们一起工作的其他人;它构建信任．

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Schein E.(2004)组织文化与领导，约翰·威利父子，纽约