在我们的一生中，我们被教育要做出理性的决定。成本是什么，收益是什么，影响是什么，可能是什么?这些都是相对容易学习的元素。不幸的是，我们的经验告诉我们，事情并不总是按计划进行。
在以后的生活中，我们明白我们需要做出基于价值的决定。不是基于经济价值，而是基于另一个标准。许多决定不是基于理性，而是基于我们的理性身份(Heath and Heath, 2011)。似乎在决策的理性/经济方面和身份方面之间存在动态紧张关系。
例如，人们在政治上做出基于身份的决定，但也可能做出违背其道德原则的经济决定。此外,人说他们会做一件事，但到了关键时刻却可以做出完全不同的决定(Azjen, 1991)。
这就是为什么重要的是保持你的rational /情感/勇气在做决定时，雷达会打开;在决策过程中保持透明。这将传达信誉，并保持我们自己的诚信。
阅读:
Ajzen, I.(1991)“计划行为理论”，组织
人类行为决策过程，50(2):179-211。
希斯C.和希斯D.(2011)转换:当改变很难时，如何改变事物。兰登书屋，纽约
领导者是天生的还是后天培养的?直到20世纪40年代，这个问题一直主导着领导力思维，尽管领导力发展有所增长(特别是自20世纪60年代和70年代以来)，这个问题仍然经常被问到。
这个问题(或者它的答案)通常是由“个性”和“技能和能力”两方面构成的。这表明，“性格”是我们与生俱来的，而我们的许多“技能和能力”是可以学习的。我们可以在某种程度上有效地实现这种学习。然而，作为人类，我们有巨大的弹性能力——我们的学习通常是由选择决定的，而不仅仅是基因。
当我讨论实用领导力——与人合作把事情做好——时，我使用了一个简单的三部分模型——头脑、心灵和勇气。这三个维度中的任何一个不平衡都会让我们显得冷漠、滔滔不绝、非理性、前后矛盾、不可预测，或者像压路机一样，或者在任何风里都要屈服(或更糟)。
柯维谈到了平衡“考虑”和“勇气”(心灵与勇气)，但我们也知道我们需要平衡我们的“理性”和“感性”的同理心(头脑与心灵)，我们还需要平衡勇气和头脑!如果你想成为一名有效的领导者，那么你的计划和决策能力就需要与人际交往能力和良好的判断力相结合。
阅读:
柯维，S.(1989)《高效人士的7个习惯》，西蒙和舒斯特，纽约，纽约。
雅各布斯，C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及最新脑科学的其他惊人教训》。企鹅集团投资组合，纽约