不管你喜不喜欢，我们的大脑在生物结构上以两种不同的方式处理信息(确切地说，但我们在这里只关注两种)。一方面，我们可以处理大量常规的、熟悉的信息，另一方面，我们也擅长处理新奇的信息。

拥有一个能够快速处理大量日常信息的大脑是非常有用的;当我们想要思考其他事情时，它能让我们自动驾驶。如果我们走出黑暗的走廊，走上一条繁忙、阳光普照的街道，我们不会感到信息太多。相反，我们把看到、听到和闻到的东西放进我们的思维模式中(用专业术语来说就是“范式”)，然后过滤信息，以最好地理解正在发生的事情和我们所处的位置——然后我们继续我们每天的工作。

尽管这可能是一种优势，但也可能是一种障碍。即使是人类史前时期的掠食者也成功地利用了这一弱点。蹲在灌木丛中的老虎很容易被毫无防备的路人发现，直到为时已晚。

幸运的是，我们不仅仅是数据处理器;我们大脑的结构提供了其他能力。如果我们察觉到一些不熟悉的东西，比如汽车引擎的逆火，我们就会注意到它。如果一个狂欢节游行队伍走上街道，我们会注意到它。我们适应了预期和我们的行为．如果注意到灌木丛中有动静，我们就做好战斗或逃跑的准备——希望那不是老虎!

学习就是在这个反直觉的层面上进行的。约翰·塞登经常谈论揭示反直觉的真相，以打开人们的思想，进行改变。神经科学将其描述为“认知失调”;阻止我们的大脑自动处理，让我们重新思考。

Charles Jacobs(2009)认为，变革与it系统、团队成员、工作描述、条款和条件、绩效衡量或预算等方面的变革一样，都是关于思维的重组。后者都是人们熟悉的“变革工具”，但被误解或执行不力的方法。此外，仅仅实施新的“东西”可能会被员工冷嘲热讽地视为管理层的修修补补，或者是蹩脚或不成熟的妥协。结果是很少或没有持久的变化。

改变游戏规则的方法更有效。雅各布斯描述了圣雄甘地如何选择以非暴力应对暴力，打破恶性循环，开启不同的变革对话。

在管理变革时，我们需要更多地考虑需要做些什么来改变人们的想法。雅各布斯认为，要“停止人们现在的思维方式，创造一种新的思维方式，这种方式将推动我们实现未来所需的行为……”

进一步阅读:

戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

Jacobs, C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及来自最新脑科学的其他令人惊讶的教训》，企鹅集团投资组合，纽约

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。