辛迪·瓦伦斯著
最近，在我们的变革学院博客中，我们讨论了为促进变革的思维环境提供信息的原则，克服了关于变革的神话，并分享了一系列关于变革的观点。
例如我们3月26日的博客实事求是的管理强调信任的重要性，使我们能够一起看待事实，为富有成效的讨论提供信息。
现实是，没有风险就没有变化。如果没有强大的信任基础，就不会有冒险的欲望。
信任它与天气和母亲身份有一些共同之处……它被广泛谈论，也被普遍认为对组织有好处。”帕克和米勒，2000年。
在接下来的几篇博客中，我将讨论我们为什么信任，我们如何定义信任，我们可以用来建立信任的策略，以及如果信任被侵蚀或破坏了，我们可以做些什么。
“你必须信任别人，否则生活将变得不可能。”安东·契诃夫
在最近与同事的讨论中，我们考虑了美国一所进步大学为实现变革和改进而采取的管理方法。开云体育主頁(欢迎您)这种变化的一个要素是“根据事实管理”的哲学。这所特殊的大学发现这种方法很有帮开云体育主頁(欢迎您)助，并对他们做出决策和确定改进的方式产生了影响。与众不同的不仅是他们使用了事实，还在于他们审视了这些事实，并以一种明智(有益)的方式进行了思考。
但什么是事实，为什么它们有用?
”天空并没有因为盲人而少了蓝美国能源部S没有看到它(丹麦谚语)
“先得到事实，然后你可以随心所欲地扭曲它们”(马克·吐温)
“引导人们行为的不是事实，而是他们对事实的看法;这可能是完全错误的。我们只能通过讨论来纠正它们"(诺曼·安吉尔爵士)
当然，任何人都是根据事实来工作和做决定的，不是吗?在现实中，人们可以利用、忽视、解释或歪曲事实。强调“事实”有时实际上可以掩盖缺乏理解，或者仅仅是一个人认为的“有效”管理的条件反射。在这些情况下，缺点是不可避免的:
”分析麻痹’:在没有事实支持的情况下，无法考虑各种选择或举措。继续进行分析无限(许多组织因此错过了重要的机会)．
”延迟决策:分析导致的瘫痪的延续。只有在有足够数据支持的情况下才会做出决定，因此根本不会做出任何决定。
”如果我们不能测量它，我们就不能管理它这种心态虽然看似合理，但根本不是真的;这只是给了我们一个借口，让我们不去尝试管理那些困难的事情，比如行为、文化、信任、尊重、潜力、承诺、意见、忠诚和声誉。”天空也一样蓝....”
”数字管理这是一种命令和控制的方式，要求人们通过层层考验才能达到目标。这只会驱使人们去获取数字，但如果这些数字衡量的是错误的东西……
”玩游戏”(或者至少有一种变体):扭曲数字以作论证(请看马克·吐温的名言）;这在创意上可能是消极的，也可能是积极的，但都有可能给人一种扭曲的现实感，而且这种方法通常会让其他人感到厌烦，并破坏信任和合作。
为大学在案例研究开云体育主頁(欢迎您)(和它是一个真正的机构)，成功的实效性管理需要一个基本的基础同事之间价值观一致，相互信任．信任是很重要的——它有助于避免玩数字游戏，或者把数字当棍子来敲打其他人的脑袋。信任能使我们一起审视事实并进行讨论。请看上面安吉尔的建议)．我们应该利用我们所知道的，并准备好讨论这些问题;正如案例研究大学自己喜欢描述的那样;开云体育主頁(欢迎您)实事求是的管理．
进一步阅读:
更改学院推荐资源，http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_resources/ChangeAcademy-RecommendedResources.pdf
普费弗，J.和萨顿，R.I.(2006)为什么事实管理有效，战略与商业新闻，Booz & co. http://www.strategy-business.com/media/file/enews-06-29-06.pdf
辛迪·瓦伦斯著
在过去的十篇博客中，我讨论了Nancy Kline关于思考环境的十条原则(http://bit.ly//yE6Hhl)．
为什么不想出你自己的方法来记住和实践这10条原则呢?为你自己思考，让它们成为你自己的梦想。
注意
平等
缓解
升值
鼓励
感情
信息
多样性
的地方
深刻的问题
最后，南希·克莱恩的书中还有更多内容思考的时间，但为了结束这个系列，我将以一些实用的技巧来总结，这些技巧可能会让你的一些会议成为一个更有利于思考的环境:
辛迪·瓦伦斯著
Nancy Kline提出的建立思考环境的第十条也是最后一条原则是关于提出尖锐问题的力量。
我们都会做假设。没有他们我们一天都过不下去。但是，我们是用自己的假设来限制自己呢，还是通过积极假设的力量来扩大自己的可能性范围，并帮助他人做到这一点呢?
一个例子:
我想和我的部门经理分享我的一个想法，但是我不能。
为什么不?
A我相信他/她会笑话我的。
B你认为他/她会笑话你吗?
A我假设他/她会认为我的想法很愚蠢。
B你为什么假设他/她会认为你的想法很蠢?
A我假设我很笨。
这时提问者通常会说“你当然不傻。去和你的经理谈谈!”And we may or may not take this advice and talk to our manager.
但如果B说:
B你真的认为你很愚蠢吗?
A哦，不……
B你认为自己不傻的理由是什么?
A因为我(请填空)…
B如果你想和你的部门经理分享你的想法，你必须假设什么呢?
A我得假设我很聪明。
B如果你知道自己很聪明，你会怎么做来分享你的想法呢?
A我只想和他/她谈谈。我的经理可能不同意我的想法，但我肯定会觉得我的努力值得认真对待。
当然，并不能绝对保证经理不会嘲笑A的想法。但如果是这样的话，提出这个想法的人仍然可以离开，因为他们知道自己真的付出了努力。他们也可以利用这个机会进行进一步的讨论。另一方面，想想如果经理支持这个想法，会有什么积极的结果?如果没有分享这个想法，会错过什么机会?
尖锐问题的健康警告他们不会偷偷摸摸地工作。进行这种交流的两个人需要事先达成一致，他们想要进行这种对话，并且可以质疑对方的假设。如果没有达成一致意见，提问者可能被认为要么过于激进，要么试图进行业余精神分析，两者都是无益的。但当两个人都愿意尝试时，通过尖锐的问题来测试假设是非常强大的。
辛迪·瓦伦斯著
PLACE是Nancy Kline关于思考环境的第9条原则。一个地方需要提供什么来帮助我们思考?在她的书中，她比较了两个地点——一个是用作会议室的锅炉/储藏室，另一个是设计规范的办公大楼会议室。哪个更好?在这些情况下，对她来说，答案是两者都不是。为什么?
事实是，重要的不仅仅是空间的外观。在这些例子中，人们的感觉并不重要——形式比功能更重要。
现实是，我们可能对我们所居住的物理空间有很大的控制，也可能没有，尤其是在工作中。但当其他人进入我们的“空间”时，我们该如何利用我们现有的资源向人们展示他们的重要性，让他们更好地思考?
我们能不能把桌子重新安排一下，使会议的气氛更友好些，或者更非正式些?我们能做些什么来管理光线和温度，以确保他们的最佳舒适度吗?我们能简单地提供一杯咖啡、茶或一杯水来欢迎来到我们空间的人吗?
当我们感到被尊重，感到自己很重要时，我们会更好地思考。重要的地方。
如果我们提到改变，你会想到什么词?改进，担忧，恐惧，担忧，浪费，挑战，机遇，重生?
我怀疑，恐惧(或者至少是“担心”)是一种常见的反应，当然也是组织变革评论员经常提到的一个术语，认为这是一个需要小心处理的问题。“抵抗”是另一个常见的术语，在某些情况下可能是伪装成虚张声势的恐惧(尽管请记住，抵抗也可能是一种强烈持有的、可能有帮助的替代观点的来源——参见:阻力是有用的:一个新的假设?)．
这就引出了一个问题——在不断变化的工作环境中，恐惧是主要的情绪吗?
任何组织的答案都在于(主要由领导者)所推动的文化(规范、行为、价值观、规则、对话)。改变是一个困难，一个问题，一个挑战，一个机会还是你必须要忍受的东西?我们展示、重复、鼓励和期待的信息、故事和观点是什么?有没有可能通过探索和讨论变化问题来消除恐惧感?
当然，我们的观点和行为只是更广阔图景的一部分。还有人害怕走出去，变得与众不同，或者通过做不同的事情来“昂首挺胸”(这意味着你的头可能会被射中!)。
偶然发现恐惧被(“管理层”)用作让人们做事的工具也并不罕见。这一点可以从会议的组织方式、领导者发起对话的方式、目标设定的方式、对反馈、想法或建议的回应中明显体现出来。当既定的行为与既定的期望(创新、改进、分享或其他工作价值)相反时，我们需要准备好挑战旧的正统观念。
正如弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberg)在1968年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)里程碑式的文章中指出的那样，每位经理都需要明白，如果你踢一只狗，它可能会动(出于恐惧)，但它确实会动不动机。恐惧会引起人们的战斗/逃跑反应，这种反应集中在产生行动以避免恐惧的原因，而不是产生更好的工作或更有效地做事(Aguayo, 1990)。由恐惧的人驱动的战斗/逃跑反应通常会导致躲藏、逃跑或欺骗这些事情都不会带来积极的改变这才是公司真正需要的。有时候，领导者需要一次又一次地被提醒这一点;赫茨伯格这篇44年前的文章至少被重新发表了五次(最近一次是在2008年)，仍然具有重要意义;人们的动力来自内部——他们自己必须想要改变，正是这些动力会让事情发生。
阿瓜约·r·1990，戴明博士:教日本人关于质量的美国人，水银，伦敦。
赫茨伯格1968年，“再问一次:你如何激励员工?””,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。