赫茨伯格的著名文章《再问一次:你如何激励员工?》自1968年的原版以来，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)至少转载了五次。据约翰·塞登推测，这是因为人们仍然没有得到信息。
塞登的观点是合理的，因为赫茨伯格的核心信息与几乎所有管理者关于激励的直觉相悖，甚至让最真诚、最热情的领导者也感到困惑。
赫兹伯格的消息吗?你无法激励人们。
赫茨伯格提倡的是，领导者应该找到方法，使人们能够利用自己的(内在的)动力把工作做好。这意味着创造一个环境，让人们可以探索他们的创造力和能力，从而做出更多贡献。
这与提供“胡萝卜”或“大棒”不同。外部激励有效地塑造了工作规则——它们不从人的内部资源中提取。这意味着当人们解释规则时，可能会产生意想不到的后果——操纵、欺骗、内部竞争(或隐藏好主意)。如果惩罚是可见的，它会造成恐惧，不愿提出任何新想法，当然也会对士气产生负面影响。
进一步的阅读
赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”，《哈佛商业评论》，第46卷。1，第53-62页
塞登，J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。
360度反馈是一个经常被引用的“最佳实践”模型，它使人们能够了解他们的表现如何，他们需要做更多的事情以及他们需要改进的地方。像任何方法一样，需要检查它是否有效(即实现其预期目的)，以及它是否是实现该目的的最佳方法(例如，是否有任何不想要的副作用?)在360度反馈的情况下，这些问题很少被问到——第一个问题通常是实际的(谁可以给出反馈，我们如何整理它)——360度反馈实际上是一件“好事”，不是吗?
然而，值得退后一步，考虑360度方法是否:
(i)有益且(ii)有效……?
360度的一个问题-你永远不会发现360度的网站(出于明显的原因)是，它是基于判断和意见。有句老话说“opinion+opinion+opinion=opinions”，换句话说，任何观点的组合都不一定是真理。当然，无论你是让朋友还是敌人给你反馈，情况都是如此!出于这个原因，很多人会说“别麻烦”。
事实上，“根本不用费心给出反馈”的观点是有充分理由的。这是一个衡量和可分配性的问题。反馈测量的是什么?在一个稳定的系统中，90-95%的性能是由系统决定的，换句话说，是不能分配给个人的(Deming 1993)。这意味着给个人的反馈最多只占人们工作的5%。从本质上讲，“个人的缺点、弱点和疏忽不是改进的主要途径”——改进过程和系统更有效(Coens和Jenkins 2000)。
（注:在不稳定无论如何，所有的反馈都应该针对老板，而不是员工——这一点值得单独写一篇博客）.
反馈的及时性很重要:它应该与已知影响的特定行为有关，并且反馈的接收者可以选择对其作出反应以获得不同的效果。(科恩斯和詹金斯2000)。良好的反馈需要以个人和互动的方式，从一个被认为是可信的人。人们自然倾向于将来自他人的反馈合理化(Coens and Jenkins 2000, Jacobs 2009)，因此匿名反馈很容易被拒绝或被视为无效。
有一种强烈的观点认为，如果一个人没有准备好/不能面对面地给出反馈，那么他们就不应该麻烦。如果他们可以面对面地给出反馈，他们应该为此负责，但也要做好被忽视或争议的准备(并为他人的反应负责——愤怒、眼泪、伤害、笑声、回应)。在最好的团队中，这种讨论是正常的、被期待的，并且是在良好的信任和团队精神下进行的。
任何方法的有用性都有另一个线索:人们必须对系统进行什么样的“制衡”，以确保它对人们是公平的?如果你需要设置一个“系统来监督系统”(即谁提供反馈)，那么不可避免地，你将需要一个系统来监督正在监督系统的警察，等等……如果任何答案表明该方法不公正、不健全或不值得信赖——并且产生了太多的工作!
最好将反馈保持在面对面的讨论中，这样可以简化反馈，因为人们要为整体负责。确保人们知道如何给予和接受反馈;什么，怎样，何时，何地，为什么。确保一种文化，在这种文化中，关于工作和如何改进工作的非正式对话成为常态。增加关于如何在会议中改进事情的对话和讨论的价值(并超越报告和给出反馈的讨论)。
阅读:
科恩斯和詹金斯(2000)废除绩效评估:为什么他们适得其反，做什么代替，贝雷特-科勒，旧金山，加州。
戴明伟(1993)《新经济学》，麻省理工学院经济学研究所。
雅各布斯，C.J.(2009)《重新布线的管理:为什么反馈不起作用以及最新脑科学的其他令人惊讶的教训》。企鹅集团投资组合，纽约
30年代、40年代、50年代、60年代和70年代的戴明:同样的人，同样的想法，不同的办公桌
我们很容易认为，当我们处理变化时，这应该意味着“新的”，而它实际上应该意味着“更好的”或“不同的”(如果环境改变了目标柱)。在过去的40年里，管理学习的道路上充斥着转瞬即逝的时尚，它们带来的只是失望，但有一些想法比大师、趋势和时尚的来来去去更持久。
回想起来，我第一次接触W•爱德华兹•戴明博士(W Edwards Deming)的著作是在25年前，当时是上世纪80年代末，我正在听一场本科生管理学讲座。在这期间的几十年里，我有机会应用、测试、回避、寻找替代方案或尝试改进戴明(以及许多其他管理思想家)的思想。我的工作有些是在小部门，有些是在非常大的组织;有些是商业的，有些不是。我的想法来自于理解的增长。
戴明出生于1900年，90多岁时仍是一位活跃的沟通者、教师和顾问。
直到20年前的这个月，也就是1993年12月，他去世前，国际听众仍然需要他的研讨会和巡回演讲，当时我刚获得博士学位几周万岁。戴明在他30多年前写的书中继续得到很好的倾听。
2013年出版了一本新编辑的书，汇集了他收集的论文。他的插图(图1在“破坏性管理思想的力量”的影响下，一个人的积极性如何在一生中逐渐减弱，这在今天和过去几十年都是正确的。戴明的书借鉴了他60多年前在日本进行的教学，这些思想源于他的专业导师沃尔特·休哈特在贝尔实验室提出的概念80多年前。
休哈特自己的书出版于1931年，是一部经典之作(其风格可能不太适合当今的读者)。休哈特和戴明在20世纪早期提出的观察和原则至今仍经得起推究和实践。他们的百年纪念即将到来……
……远远超过了此后的许多管理思想。
进一步阅读:
戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。
Deming W.E.(1994)工业的新经济，政府，教育，第2版，麻省理工学院CAES，剑桥，马萨诸塞州。
Deming W.E.(2013)《本质的戴明:来自质量之父的领导原则》，Ed J. N. Orsini, McGraw-Hill, NY
谢华特，W.(1931)工业产品质量的经济控制。纽约范·诺斯特兰德公司。
最近，一位同事转发了一个关于卓越服务的有趣链接(见下文)。就像许多关于服务的研究一样，它提出的问题比答案要多。研究人员分析了一系列关于服务绩效的研究，并发现了一些问题。
头条新闻就是这样80%只有员工认为服务好8%许多顾客也这么想。研究人员的观察发现，客服人员对自己有多优秀存在误解。这种解释似乎有点笨拙。这些数据的不匹配不应该是一个巨大的冲击;在某种程度上，员工会告诉研究人员他们认为他们应该听到的——如果你在周五晚上在酒吧问他们，他们可能会对服务有不同的评价。这种意见冲突的可能原因是什么?的恐惧因素——谁愿意承认自己做得很差，或者自己的组织有点垃圾?
研究人员描述了“经理们使用的大棒太多，胡萝卜太少，用抱怨排行榜、未完成目标和不利的神秘购物者报告来斥责员工。直线经理更关心目标，而不是人，因为有数据要报告，有流程要监督，有老板要讨好，有比以往更大的团队要实现目标。“这是一个非常相关的观察;然而，令人沮丧的是，这项研究似乎未能确定症状(“冷漠的工作人员”)和原因(研究人员自己提出的一线管理行为和方案清单)之间的联系。
更令人担忧的是(用研究人员自己的话来说)，研究报告指出:更令人担忧的是即使向员工展示了客户不满的事实，他们责怪组织的可能性是承担责任的可能性的两倍。“说这令人担忧是不正确的——这并不令人担忧，事实上，劳动力很可能已经完全明白了这一点;90%的问题是是制度造成的，不是人造成的——难怪员工认为是公司出了问题!
这些研究观察的根本困难在于，它们将人视为问题所在，而在80-90%的情况下，这是不可能的(参见20世纪50年代以来戴明、圣吉和最近的塞登等重量级思想家反复提出的观点)。
所以，总的来说，尽管研究文章发现了一些事实，不幸的是，他们只有一只眼睛睁开他们所看到的。他们建议给人们(服务人员)一脚，正如他们的术语所暗示的那样——“提高注意力”(你如何让人们更专注?)，尽管像任何现代人力资源从业者一样，他们也包括一些柔软的、可爱的东西(实际上仍然是“踢”)，比如“管理者需要让员工参与进来，像你希望他们对待客户一样对待他们，指导员工更商业化地思考，并向他们展示为什么全身心地关注客户是如此重要。“公平地说，他们继续敦促经理们少做销售数据报告，多观察和指导一线同事。然而,在任何类型的组织中在美国，如果你做了所有这些积极的事情，但没有消除目标、脚本、报告、程序和制裁的所有条件，那么什么都不会改变——除了员工会更加恼火，会感到越来越大的压力——这最终会被客户观察到更糟糕的是服务。还有很多东西需要学习。
要查看这项研究的原始摘要，请访问peoplemanagement.co.uk网站上的文章:http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/03/staff-deluded-over-standard-of-customer-service.htm
关于服务的更好见解可以在这里阅读:
塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。
如果我们提到改变，你会想到什么词语?进步、忧虑、恐惧、关心、浪费、挑战、机会、重生?
我怀疑，恐惧(或者至少是“担心”)是一种常见的反应，当然，组织变革的评论员经常提到这个词，认为这是一个需要谨慎处理的问题。“抵抗”是另一个常见的术语，在某些情况下，它可能是伪装成虚张声势的恐惧(尽管请记住，抵抗也可能是一种强烈持有的、潜在有益的替代观点的来源)。抵抗是有用的:一个新的假设?）.
这就引出了一个问题——在不断变化的工作环境中，恐惧是主导情绪吗?
对任何组织来说，答案都在于(主要由领导者)所推崇的文化(规范、行为、价值观、规则、对话)。改变是一个困难、一个问题、一个挑战、一个机会还是你不得不忍受的东西?我们展示、重复、鼓励和期待的信息、故事和观点是什么?是否有可能通过我们探索和讨论变化问题的方式来消除恐惧感?
当然，我们的观点和行为只是整体情况的一部分。还有一种恐惧是害怕走出去，变得与众不同，或者害怕以不同的方式做事，“昂首挺胸”(这意味着你的头很可能会被打掉!)
偶然发现恐惧被(“管理层”)用作促使人们做事的工具的情况也并不罕见。这可能在会议的组织方式、领导如何发起对话、设定目标的方式、对反馈、想法或建议的回应等方面表现得很明显。当既定的行为与既定的期望(创新、改进、分享或其他工作价值)形成对比时，我们需要准备好挑战旧的正统观念。
正如弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick Herzberg) 1968年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表的一篇具有里程碑意义的文章所指出的那样，每一位管理者都需要明白，如果你踢一只狗，它可能(出于恐惧)会动，但它就是会动不动机。恐惧引起人们的战斗/逃跑反应，这种反应的重点是产生行动来避免恐惧的原因，而不是产生更好的工作或更有效地做事(Aguayo, 1990)。由恐惧驱使的人的战斗/逃跑反应通常会导致躲藏、逃跑或欺骗和这些都不会带来积极的改变这才是组织真正需要的。有时，领导人需要一再提醒这一点;赫茨伯格那篇已有44年历史的文章已经被重新发表了至少5次(最近一次是在2008年)，至今仍具有重要意义;人们的动力来自内心——他们自己一定想要改变，正是这些动力使事情发生。
Aguayo R. 1990, Dr Deming:美国人教日本人关于质量，Mercury，伦敦。
赫茨伯格，F. 1968，“再问一次:你如何激励员工?”，《哈佛商业评论》，第46卷。1，第53-62页
塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。