最近，一位同事转发了一个关于卓越服务的有趣链接(见下文)。就像许多关于服务的研究一样，它提出的问题比答案要多。研究人员分析了一系列关于服务绩效的研究，并发现了一些问题。

头条新闻就是这样80％只有员工认为服务好8%许多顾客也这么想。研究人员的观察发现，客服人员对自己有多优秀存在误解。这种解释似乎有点笨拙。这些数据的不匹配不应该是一个巨大的冲击;在某种程度上，员工会告诉研究人员他们认为他们应该听到的——如果你在周五晚上在酒吧问他们，他们可能会对服务有不同的评价。这种意见冲突的可能原因是什么?的恐惧因素——谁愿意承认自己做得很差，或者自己的组织有点垃圾?

研究人员描述了“经理们使用的大棒太多，胡萝卜太少，用抱怨排行榜、未完成目标和不利的神秘购物者报告来斥责员工。直线经理更关心目标，而不是人，因为有数据要报告，有流程要监督，有老板要讨好，有比以往更大的团队要实现目标。“这是一个非常相关的观察;然而，令人沮丧的是，这项研究似乎未能确定症状(“冷漠的工作人员”)和原因(研究人员自己提出的一线管理行为和方案清单)之间的联系。

更令人担忧的是(用研究人员自己的话来说)，研究报告指出:更令人担忧的是即使向员工展示了客户不满的事实，他们责怪组织的可能性是承担责任的可能性的两倍。“说这令人担忧是不正确的——这并不令人担忧，事实上，劳动力很可能已经完全明白了这一点;90%的问题是是制度造成的，不是人造成的——难怪员工认为是公司出了问题!

这些研究观察的根本困难在于，它们将人视为问题所在，而在80-90%的情况下，这是不可能的(参见20世纪50年代以来戴明、圣吉和最近的塞登等重量级思想家反复提出的观点)。

所以，总的来说，尽管研究文章发现了一些事实，不幸的是，他们只有一只眼睛睁开他们所看到的。他们建议给人们(服务人员)一脚，正如他们的术语所暗示的那样——“提高注意力”(你如何让人们更专注?)，尽管像任何现代人力资源从业者一样，他们也包括一些柔软的、可爱的东西(实际上仍然是“踢”)，比如“管理者需要让员工参与进来，像你希望他们对待客户一样对待他们，指导员工更商业化地思考，并向他们展示为什么全身心地关注客户是如此重要。“公平地说，他们继续敦促经理们少做销售数据报告，多观察和指导一线同事。然而,在任何类型的组织中在美国，如果你做了所有这些积极的事情，但没有消除目标、脚本、报告、程序和制裁的所有条件，那么什么都不会改变——除了员工会更加恼火，会感到越来越大的压力——这最终会被客户观察到更糟糕的是服务。还有很多东西需要学习。

要查看这项研究的原始摘要，请访问peoplemanagement.co.uk网站上的文章:http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/03/staff-deluded-over-standard-of-customer-service.htm

关于服务的更好见解可以在这里阅读:

塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。