近几十年来，关于领导力和管理行为的讨论中逐渐形成的共识集中在“改变领导方式”上。

虽然“怎么做”和“做什么”都有助于有效的领导，但研究文献绝大多数集中在“怎么做”上(Kaiser et al, 2012)。Hunt(1991)回顾了大量发表的关于领导力的学术文章，估计其中90%都集中在人际关系过程上。大多数领导力开发人员和顾问也很可能有“如何”的偏见，这可能会影响辩论。重点在于你做事的方式。

但领导者知道该“做什么”吗?我们是否应该商定目标、制定愿景、激励员工、组建团队、授权、参与、授权、设定目标、惩罚、奖励、重组、实现、衡量结果、改善服务、确定优先顺序、制定计划或解决问题?这些东西是什么意思?哪些是有益的，哪些只会造成问题?

当然,如何我们认为这些事情很重要。奖励、认可或责备背后的逻辑是什么?它是合理的逻辑，还是方便的逻辑，还是没有根据的假设，还是可测试的理论(如果你喜欢的话)。我们真的知道我们在做什么和假设什么吗?这些东西必须在我们自己的头脑中检验，否则我们只不过是在梦游。但这种想法的结果必须从什么需要这样做。否则，我们将专注于如何(做得好，尊重或体贴)，并最终把“错误的事情做得更好”!

当然，让我们明确一点，“错误地做了错误的事情”从来没有任何借口，“错误地做了正确的事情”也没有什么好处。因此，这并不能让糟糕的管理摆脱困境。相反，正确思考(“是什么”)是一个重要的起点，因为它推动我们更好地考虑“如何”开展业务。

我们自己的风格和偏好(如何)与我们团队中每个成员的偏好是不同的。为了有效地与他人互动，我们需要能够适应。虽然与人的积极互动有时是锦上添花，但蛋糕本身必须始终是健全的。记住——如果我们没有弄清楚“是什么”，我们只是在欺骗自己。

亨特，J. G.(1991)。领导力:一种新的综合。纽伯里公园，加州:Sage。

Kaiser, r.b.， McGinnis, j.l.，和Overfield, d.v.(2012)。领导的方式和内容。咨询心理学杂志:实践与研究，64(2), 119。

塞登，J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。