类别档案:变更原则

200年前弗洛伦斯·南丁格尔的教训……

肯特大学校友Rachel Bla开云体育app客服ck博士的贡献(SSPSSR 2011)
行政长官俄耳甫斯中心

2020年5月12日是弗洛伦斯·南丁格尔(Florence Nightingale)诞辰200周年,她是一名开拓性的护士、研究人员和社会改革者。

弗洛伦斯·南丁格尔拥有非凡的关怀能力和过人的智慧。她是数据的粉丝,并利用它来改变实践,改善人们的健康状况。在克里米亚战争期间,死于感染的人比死于战伤的人多得多。弗洛伦斯·南丁格尔通过为这些人提供出色的感染控制和护理,从根本上降低了死亡率。

Covid - 19大流行在很大程度上也是通过严格的感染预防和控制来控制的,以防止人们需要住院治疗。人们经常洗手,呆在家里,保持社交距离,必要时进行自我隔离。我们都从根本上改变了我们的生活以适应这些变化。

我成年后一直是一名护士,从18岁开始接受培训。从某种程度上说,我在Orpheus担任首席执行官的角色,感觉是我做过的离临床实践最远的事情。不了!面对2019冠状病毒病,我专注于身体和精神健康风险评估,设计和实施控制和预防感染的做法,审查症状表现并决定行动方案。我所有积累的护理知识和技能都在发挥作用。

我非常尊敬弗洛伦斯·南丁格尔的以下诗句:

让负责的人记住这个简单的问题:
不是我自己怎么能总是做正确的事,而是我怎么能保证正确的事总是被做?

弗洛伦斯·南丁格尔,《护理笔记:它是什么,它不是什么).

为了保持我们的服务,我一直致力于Orpheus中心和我们所有的员工,志愿者和有偿员工,做正确的事情:保证我们学生的安全,最重要的是,保持他们的照顾,促进他们的独立性,并让他们不断学习。我当然准备在任何地方介入,但我需要确保员工和家庭有资源和支持,以出色地发挥他们的作用。这是对我们优秀的捐助者和资助者的敬意,我们继续拥有这些资源,我们永远感激。

奥菲斯的住家护理小组不是注册护士,但他们做护理工作。他们建立支持和信任的关系,他们使学生在最脆弱的时候感到自信,并与其他专业人士合作,在学生处于身体或精神低谷时满足他们的需求。像许多护理服务一样,他们期望实践的技能的范围和复杂性不断增长,越来越复杂,特别是在这个时候。我们的居家护理团队非常出色。在世界需要帮助的时刻,正是那些传统上被低估的、面向客户的工作角色保证了人们的安全,甚至是生命。在Covid-19封锁期间,我们在周四为护理人员鼓掌,并张贴彩虹海报。本不应该通过一场大流行来了解世界是多么需要这些人。在今后的岁月里,我们绝不能忽视它们的重要性。

弗洛伦斯南丁格尔也说过:
如果没有人不满足于现状,世界将永远不会变得更好。

面对未知的大流行,所有奥菲斯中心的学生、家长、志愿者和工作人员都对他们的个人和工作生活做出了巨大的改变,通过保护自己和彼此的安全,让世界变得更美好。人们在艰难的环境中表现得非常灵活和善良。他们发现自己正在承担他们通常不做的任务,坦率地说,他们可能不喜欢这样做。最重要的是,人们非常友善,非常有耐心。

雷切尔·布莱克博士,奥菲斯中心首席执行官

我想弗洛伦斯·南丁格尔会对俄耳甫斯中心表示赞许。她将看到一个由学生、家长、志愿者和工作人员组成的庞大团队,他们都在为学生和彼此的利益而努力。她会看到一个团队的工作人员总是感同身受,优先考虑学生和家长的福祉,照顾彼此的需求,基本上,保持工作空间和他们的手非常干净。

我敬畏佛罗伦萨,但我也敬畏俄耳甫斯家族,我很自豪能成为其中的一员。

阅读:

南丁格尔,F.(1992)。护理笔记:什么是护理,什么不是护理.Lippincott Williams & Wilkins。

俄耳甫斯(2020)关于我们https://www.orpheus.org.uk/about-us

事情总是会出错……最好是看看什么是可预测的

埃德·戴明曾经说过“事情总会出错”。这在日常遇到的复杂工作和商业环境中是正确的。

我们可能成为这种情况的受害者,就像飓风、海啸、火山爆发等不可预见的自然灾害一样。或者,我们可以为可能发生的灾难做好准备,并制定适当的计划来减轻其影响:掩体,避风港,疏散计划。

我们最好能够预测这些事件的发生。自然灾害确实如此,但对我们大多数人来说,这种灾难并没有明显的威胁(这就是为什么我们可能更关心工作世界的琐事!)所以让我们来谈谈工作——预测的重要性在我们如何处理日常的“灾难”中是真实的。

事情出错有两个原因:(1)事情建立的方式存在潜在问题,这意味着我们有好日子和坏日子的循环,(2)由可分配因素引起的问题。戴明称第一种为“共同原因”,第二种为“特殊原因”。这种区别的重要性在于我们如何应对这些问题。事情总是会出错。

如果绩效低于我们在可预测的基础上需要的水平,那么我们就有一组潜在的“共同原因”,这些“共同原因”内置于工作系统中——工作系统的设计、人员培训、工作设计、原材料、计划。这需要花费大量的精力来测试新方法、监控进展、改变和嵌入新方法。没有快速解决办法。

如果一个一次性的问题发生了,我们知道原因吗?这是一次性的吗?我们可以减轻这个原因吗?如果再次发生,我们该怎么办?在这种情况下,永远不要重新设计系统——这只会让事情变得更糟,让已经控制的事情变得失控。然而,如果你找到了原因,那么停下来想一想——知道这个事实是否给我们提供了未来根本改进的线索?

戴明W.E.(1982)走出危机,麻省理工学院CAES,剑桥。

戴明伟(1993)《新经济学》,麻省理工学院经济学研究所。

系统疏忽和意外损害

因果分析通常被认为是解决问题和确定解决方案的综合方法。这种方法在线性因果关系通常发生的封闭系统中是正确的。制造和装配的许多领域都适合这种模式。

大多数工作情况不是发生在封闭系统中,而是发生在许多因素影响结果的开放系统中。

石川在他的“鱼骨分析”方法中认识到了这一点。他认识到很多原因,很多层次的原因会影响一个结果。他还主张,在依靠干预措施取得预期效果之前,应收集有关原因和结果的数据。

如果我们忽视了这些建议,我们所执行的行动将会产生意想不到的后果。发送“沟通”会被理解为威胁。给一个人加薪,其他十几个人会认为这是对信任的背叛。建立一个检查系统,它会产生一个新的行业(和相关的成本)。寻求通过减少资源来降低成本,这是可行的增加造成重复失败的成本。

如果你有空余的午餐时间,不妨听听彼得•圣吉(Peter Senge)关于组织体系的讨论:

2014年11月20日,在阿尔托大学举行的系统分析实验室30周年研讨会上,Peter Senge的主题演讲“Systems Thinking for a Better World”。开云体育主頁(欢迎您)

重组的神话

重组和重组可能是组织中最常用的变革管理方法。它相当于组织管理会计——移动事物,给人一种事物已经改变的印象。

经理们喜欢给人留下深刻的印象,许多人也准备好了,即使这完全是假象。重组的问题是双重的。

首先,组织结构对组织绩效的影响远小于组织文化。它是……的行为

这种现象并不新鲜。在《美林的掠夺者》一文中(哈泼斯杂志查尔顿·奥格本(Charlton Ogburn)这样描述他在第二次世界大战缅甸战役期间在英国军队中的经历:

“我们训练得很努力,但似乎每次我们开始组建团队时,我们都会重新组织。大概是我们的雇佣计划被改变了。后来我才知道,也许因为我们非常善于组织,我们(作为一个国家)往往会通过重组来应对任何新形势;这是一种很好的方法,它可以在制造混乱、效率低下和士气低落的同时制造进步的幻觉。”

如果你想让自己看起来很忙,那就把自己和别人的时间花在重组上吧。除了浪费时间和资源(包括裁员、加薪、顾问费等),它还有一个额外的好处,那就是让事情变得更糟。

另一方面,专业行事,利用50多年来组织发展积累的知识,考虑整个工作系统,影响人们效率的因素,并与他们合作,使事情变得更好。它涉及到每个人,解决人们实际遇到的问题,而且便宜得多。

阅读:

贝克哈德,R.(1972)优化团队建设努力,[j]当代商业,1(3),第23-32页

麦克唐纳,J.(1998)呼吁停止盲目的改变,Amacom,英国

戴明的领导力课程

本月是埃德•戴明(Ed Deming)获得物理学博士学位90周年,但他在对组织过程和绩效的统计理解方面的研究,以及这些研究对人类行为和领导力的影响,才是他不朽的遗产。开云体育网址戴明一直乐于学习新事物,直到他93岁的生命结束——这对我们所有人来说都是一个教训。

他为领导者确定的几个重要概念包括:

  • 90%的问题是制度造成的,而制度属于管理
  • 取消任何形式的个人排名或奖励,因为90%的变化是由系统决定的,而不是个人表现。
  • 知识是无可替代的。寻求知识,而不是意见或假设。
  • 让人们参与变革。从日常活动中,他们比管理者更了解工作中的问题。给他们理解活动的措施,他们可以更好地努力改进它。
  • 最好的努力往往会带来问题。如果我们只是“更加努力”,事情可能会变得更糟,除非我们改变工作制度
  • 驱除恐惧。创新,想法,创造力使高工作绩效。恐惧粉碎了所有这些。

阅读:

戴明W.E.(1982)走出危机,麻省理工学院CAES,剑桥。

戴明伟(1993)《新经济学》,麻省理工学院经济学研究所。

(1995)我们认识戴明的方式。圣露西出版社,佛罗里达州

改变是无法计划的,它会自动出现

传统的变更管理遵循线性方法,定义一个目标,确定一个计划,并向该计划交付。这个过程是合乎逻辑的,毫无疑问。为变革设定目标和衡量进展的方法现在有了自己的名字“交付学”——但这确实有改变传统的线性思维。

问题是,组织不是以线性方式运作的,它们是更复杂的系统。这意味着如果你改变了一件事,那么意想不到的事情可能会在其他地方发生——你的意图可能会发生,也可能不会发生。

当然,理解系统可能是一件困难的事情。相反,管理者要么对事情“给出自己的观点”,要么根据这些观点设定成功的衡量标准、kpi等等。了解问题的原因是一回事,但对于John Seddon来说,通过收集数据来获取知识是更好的。

他建议最好定义以下内容:

  • 目的是我们为什么在这里的定义,最好从客户(或用户)的角度来理解。
  • 度量使我们能够了解如果系统不变,未来可能会发生什么。
  • 方法-当我们理解从我们的测量中得到的数据时,可以解决。

系统论告诉我们,目的、手段和方法是根本联系在一起的,是一种系统关系。这种系统关系可能对你有利,也可能对你不利,这取决于你如何设置。

如果你强加了任意的措施,你就创造了事实上的目标,这是员工会遵循的目标。这将约束方法。这会阻碍人们改进工作。

另一方面,如果您从用户(例如客户)的角度获得度量,然后将这些度量交给从事您的工作的人,并使人们能够改进方法,以便可以追求可度量的改进,那么您就可以系统地交付成功。

矛盾的是,在这个体系中,改变不需要计划。对塞登来说,变化只是一种自然属性。只有当你设置了一些东西,使人们能够根据客户和组织的真实系统进行创新时,创新才会发生会发生什么

任何计划改变的企图都是虚构的。

相反,塞登建议,你需要看到你的组织的真实行为——事情是如何“毫无保留地”与你的目标相关的——因为这样至少你会知道。一旦你知道你可以通过创新来应对——让人们创新并监督需要发生的变化,你就会提高士气。

约翰·塞登简要地谈到了创新和变革。

对速度的需求:改变不一定是一件缓慢的事情

这篇文章的早期版本最早发布在2012年2月13日

Ge通常被认为是一个缓慢而困难的过程。特别是,“文化变革”被视为一条漫长而曲折的道路。人类作为已经掌握(或者至少已经发展)适应艺术的生物而闻名。我们已经改变了我们的知识、决定、行为、环境、关系、社会。人们很容易认为我们“不喜欢改变”。事实并非如此.我们不仅是适应周围环境的生物,而且我们经常积极地适应选择改变我们周围的一切。毕竟,对我们来说,寻找让事情变得更好或不同的方法并不罕见(要么是为了我们自己,要么是为了别人!)

我的曾祖父(我小的时候他还在)出生在19世纪80年代的维多利亚时代。当莱特兄弟第一次在基蒂霍克飞行时,他已经是一个年轻人了,但他活了下来,体验了喷气式客机的飞行,甚至看到了阿波罗宇航员登陆月球。他的生活经历、工作和教育必须彻底适应,但我想这是一个相当自然的过程——这就是生活。

组织的变化速度比整个社会更快。虽然变化应该被视为一个“自然”的过程,但它是一个我们应该积极影响自己的过程。变化可以在明显的时间尺度内发生;几周,几个月,而不是几年。变化应该在较短的时间尺度上变得明显,而不是以难以观察到的“冰川”速率进行。Herrero(2006)进一步指出,如果不能在短时间内观察到文化变化,那么一定是出了问题。

  • “文化变革不需要是一件缓慢而痛苦的长期事情。”——有更好的办法。
  • “短期的胜利可以代表真正的改变。”有了病毒式传播网络,许多人都会参与进来,小小的改变就能产生巨大的影响。

我们需要通过让人们参与到事情的发生中来加速改变。在之前的一篇文章中,有人建议由非正式人群承担和分享的少量行为改变可以以非线性的方式产生改善正如Hererro所说,这是一种“病毒式”传播。

为了影响他人,我们需要鼓励迅速而有意义的变革;不只是在“要做”的清单上划掉一些项目,而是采用新的行为,新的思维方式,新的习惯。这些事情可能看起来不那么有形,但它们确实有影响,它们不需要等待最高管理层的签字,它们确实允许更快地发生变化。

记得阅读:

Herrero, L. (2006) Viral Change, meetingminds,英国。

永远不要忘记这个事实:没有事实信息这回事

手数这个博客的标题自相矛盾。假设是测量的东西就是证明的东西。

事实并非如此。

在实践中,当我们决定定义一个事实时,我们然后定义它是什么,如何测量,然后测量以验证。

在决定测量时,我们只是把判断——我们对现实的看法——放在不存在的东西上。例如:

毯子上的标签上写着“50%羊毛”,这是什么意思?这条毯子平均用一半羊毛,还是用一个月生产的一半羊毛?半羊毛是什么?一半的重量?如果有,湿度是多少?用什么化学分析方法?多少次分析?毯子的下半部分是羊毛,上半部分是别的东西。是百分之五十的羊毛吗?50%的羊毛是否意味着在任意一个半美元大小的横截面上一定有一些羊毛? If so, how many cuts shall be tested? How select them? What criterion must the average satisfy? And how much variation between cuts is permissible? Obviously, the meaning of 50 per cent wool can only be stated in statistical terms (Deming 1975).

现在变得清晰了吗?

“没有理论(假设),数据就没有意义或不存在。因此,任何事物都不存在真值:真值在操作上是无法定义的。然而,有一些数值,如果人们理解它们的含义,就可以自信地使用(例如,一批电线的抗拉强度,或者上个月失业劳动力的比例)。(Deming, 1967)。

关键是要理解意义的数字。

不是所有可以计算的东西都有价值。
不是所有重要的东西都能被计算。

因为你可以测量一些东西意思是你能应付。许多事情是相对无法衡量的,但却很重要,比如员工士气、客户满意度(甚至是他们的兴奋程度!)Mintzberg(2015)认为“当我们听到“效率”这个词时,我们会下意识地把最可衡量的标准归零,比如服务速度或能源消耗。效率意味着可测量的效率。这根本不是中立的,因为它倾向于最能被测量的东西

戴明在这一点上说得很清楚:如果你不能衡量它,你就不能管理它,这种想法是错误的——这是一个代价高昂的神话“我们最终可能会把精力花在衡量和报告错误的事情上,同时也会失去对球的关注——健忘真正的目的我们的工作。

所以关于性能的第一个有用的问题是:

“我们该怎么办?”知道关于这个?”,then “what will help us to improve?”

下次设定目标或衡量结果时,请考虑一下这个问题……

进一步阅读:

Walter A. Shewhart, 1891-1967。美国统计学家,21(2):39-40

戴明(1974)论作为行动基础的概率。美国统计学家,29 (4):146-152

Fellers G.(1994)《为什么事情会出错:十几个十分钟会议中的戴明哲学》。鹈鹕出版

明茨伯格,H.(2015)效率可能会发生什么变化?2015年9月9日。http://www.mintzberg.org/blog/wrong-efficiency

让我们关注“做什么”,少担心“怎么做”。

正确的方式和错误的事情近几十年来,关于领导力和管理行为的讨论中逐渐形成的共识集中在“改变领导方式”上。

虽然“怎么做”和“做什么”都有助于有效的领导,但研究文献绝大多数集中在“怎么做”上(Kaiser et al, 2012)。Hunt(1991)回顾了大量发表的关于领导力的学术文章,估计其中90%都集中在人际关系过程上。大多数领导力开发人员和顾问也很可能有“如何”的偏见,这可能会影响辩论。重点在于你做事的方式。

但领导者知道该“做什么”吗?我们是否应该商定目标、制定愿景、激励员工、组建团队、授权、参与、授权、设定目标、惩罚、奖励、重组、实现、衡量结果、改善服务、确定优先顺序、制定计划或解决问题?这些东西是什么意思?哪些是有益的,哪些只会造成问题?

当然,如何我们认为这些事情很重要。奖励、认可或责备背后的逻辑是什么?它是合理的逻辑,还是方便的逻辑,还是没有根据的假设,还是可测试的理论(如果你喜欢的话)。我们真的知道我们在做什么和假设什么吗?这些东西必须在我们自己的头脑中检验,否则我们只不过是在梦游。但这种想法的结果必须从什么需要这样做。否则,我们将专注于如何(做得好,尊重或体贴),并最终把“错误的事情做得更好”!

当然,让我们明确一点,“错误地做了错误的事情”从来没有任何借口,“错误地做了正确的事情”也没有什么好处。因此,这并不能让糟糕的管理摆脱困境。相反,正确思考(“是什么”)是一个重要的起点,因为它推动我们更好地考虑“如何”开展业务。

我们自己的风格和偏好(如何)与我们团队中每个成员的偏好是不同的。为了有效地与他人互动,我们需要能够适应。虽然与人的积极互动有时是锦上添花,但蛋糕本身必须始终是健全的。记住——如果我们没有弄清楚“是什么”,我们只是在欺骗自己。

亨特,J. G.(1991)。领导力:一种新的综合。纽伯里公园,加州:Sage。

Kaiser, r.b., McGinnis, j.l.,和Overfield, d.v.(2012)。领导的方式和内容。咨询心理学杂志:实践与研究64(2), 119。

塞登,J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。

不要对别人这么做

维德
一个人的管理英雄可能是另一个人的恶棍

管理包括从人员和资源中获得最有效的效用;

领导力包括让人们去做他们本来不会选择去做的事情.”

即使是真的
这样就行了吗?正确的

简而言之,这些关于管理和领导力的陈述总结了自1900年以来积累的传统智慧,首先是弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)的“科学管理”方法,后来是埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)倡导的“人际关系”方法。后者的做法显然是为了抵消前者的僵化和等级制度。不幸的是,这两种方法都有同样的缺陷——“对人做”。它们都反映了一种命令和控制的思维模式,许多人会认为这是“管理主义‘.

改进来自于对系统的理解,并通过有意义的改进来确保更好的结果。对人这样做并不能达到这个目的。在汽车制造效率提高的同时,为补偿无聊的工作、劳资关系和(充其量)静态质量水平而增加的额外工资成本也在增加——换句话说,总成本上升了。

虽然大多数管理者和领导者都不想为“黑暗面”工作,并且真诚地希望他们的团队更好,但他们必须明白,如果他们遵循科学/人际关系的方法,他们的行为的后果是:失去动力,失去尊严,目标感减弱,员工的生产力降低。

在知识产业中,对这种破坏的总成本的额外贡献是隐藏的,例如熟练工人的损失、高员工流动率和招聘等等。

选择很明确:管理者和领导者需要找到更好的方法……

阅读:

Hanlon G.(2015)《管理的黑暗面:管理理论的秘史》,劳特利奇出版社

罗斯科,P.(2015)索取者如何取代创造者。《泰晤士高等教育》,11月26日,第48页

塞登,J.(2003)。不受命令和控制的自由。白金汉:先锋出版社。