组织是一个复杂的地方，改变可能会成为一个复杂的业务。我们不能简单地期望在这里做出改变，在那里看到结果;结果很少像“因果”那么简单。这有很多原因，其中之一就是不同的人会以不同的方式看待事物(并做出反应)。
专注于显而易见的事情有时是没有帮助的
我的上一篇博客介绍了关于西奥 变化中 o f kn 噢 l 边缘 ”。
其中一个关键点是，尽管很多人都能看到或知道显而易见的东西，但重要的知识往往是那些主要的东西u nknown (在某种程度上)。我们需要看得更远，而不仅仅是虚构的酒店老板巴兹尔·弗尔蒂所说的“流血的“显而易见”。
这意味着我们必须提出正确的问题。Deming给出了如何提高绩效的一个很好的例子，描述了一个儿童慈善机构，该机构通过邮件列表筹集资金用于医疗保健和食品支持(Deming 1993)。他指出，最终业绩(捐赠给慈善机构的金额)在很大程度上不受打印、邮寄、支付、接收、确认等步骤效率的影响;这些领域的改进工作在很大程度上是无关紧要的。影响捐助者捐款意愿的重要步骤是写给他们的信息的质量(而且是在这一过程的一开始就制定的);在流程的其余部分实现零缺陷就不那么重要了。这就是当今很多方法，如“精益”、“基准测试”和“流程再造”的失败之处——它们鼓励人们将工具应用于特定情况——处理显而易见的问题;效率，流程和缺陷，而不考虑目的和影响整个系统的因素。结果是，在最初的热情过后，人们并没有看到变化带来的巨大好处。
这是对那些关注变化的人的一个警告——我们是在边缘摆弄还是我们正在处理将产生真正影响的根本变化?
这并不是说显而易见的陈述不重要——我们可能会对用户非常清楚的事情视而不见。人们对显而易见的事物的观察和看法并不是微不足道的，关键是要审视这些现象背后的真相，正确地理解它们。
在高等教育机构中，让学生参与进来的概念，虽然被理解和欢迎，但却可能伴随着一点犹豫甚至保留。在我看来，这在一定程度上暗示了工作人员的不安(学生们能理解我们必须在哪些限制条件下工作吗?他们会有不切实际的期望吗?学生可以真的 了解他们自己需要什么?)让我们面对现实吧，如果我们没有学生参与，生活会更简单——但这也不会让事情变得更好。我们要勇于挑战自己的不舒服，勇于面对工作中不断出现的不足、不合逻辑和挫折，勇于思考，勇于付出。
为什么?因为我们在让用户参与变革过程(无论他们是学生、合作伙伴、客户或客户)时所感到的任何不适，都可能暴露出我们未认识到的、未知的或故意隐藏的担忧，即系统目前对这些人的表现不佳。它挑战了我们现在的工作方式以及未来的工作方式。如果巴兹尔·弗尔蒂(Basil Fawlty)和他的妻子西比尔(Sybil)真的能想出如何一起为客人提供出色的服务，那么混乱的酒店将从根本上得到改善——而相反，他们通常(既滑稽又痛苦)在服务的边缘摆弄，互相争斗。
所以我们不要把注意力集中在明显和肤浅的事情上。戴明本人是一位著名的教师(他获得了1987年美国国家技术奖章和1987年美国国家科学院杰出科学奖)，他对大学教学有一个有趣的观察。开云体育主頁(欢迎您)我曾见过一位老师让150个学生入迷，教他们什么是错误的。他的学生认为他是个好老师。相比之下，我在大学里最伟大的两位老师在各个方面都被评为差老师。那为什么世界各地的人都来跟他们学习，包括我?原因很简单，这些人有东西可以传授。他们激励学生进行进一步的研究 (Deming 1982)。
换句话说，在某些情况下，显而易见的东西(“一个好方法”)掩盖了基本的东西(“糟糕的内容”)，而真正的价值在于传达人们的本来面目真的 找的。一所开云体育主頁(欢迎您)大学可以让学生在一些琐碎和明显的事情上给它打分，并认为它做得很好，但实际上它让学生失望了——我们总是问正确的问题吗?
这将是变革的挑战……
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戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。
戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。
是清楚我们的工作——即为谁服务，如何工作，如何改变，什么是“好”，如何衡量结果，什么是改进，我们必须清楚一件事:
“努力工作只是生产力的一小部分，”理查德·法尔森在他的短篇《荒谬的管理》中说。但这不可能是真的，对吧?那么职业道德、努力和其他好的方面呢?法尔森的观点是，我们应该区分是什么促使人们努力工作，是什么决定了生产力。我们的工作组织。现在，我不想只是重复法尔森已经经过深思熟虑的论点，有必要从一个新的角度来强调他观察到的东西。
