辛迪·瓦伦斯著
出于许多原因，我个人回避“真相”这个概念。“这个世界太复杂了，而我基于个人生活经验的主观观点又太个人了，无法断言真理。
但Nancy Kline关于思考环境的第8条原则对我有强烈的吸引力。多样性。她断言，多样性有助于思考，因为这是事实。多样性的对立面——同质性——假设我们都是相似的，从而低估甚至否认我们的差异。
然而，如果我们假设多样性是正确的，那么我们就不会再假设占主导地位的群体是优越的，每个人都应该效仿它，权力应该由它积累。我们将渴望多样性，我们将寻求多样性，我们将欣赏它的本质——真理。
那么，我们如何对抗自己固有的偏见呢?既然我们谈论的是平等思考，让我们考虑一下智力优越感的偏见。下次你在一个多元化的群体中，问问自己:
“如果我知道那些我习惯性地或被教导相信不如我聪明的人实际上很聪明，能够对他们选择的任何主题都能思考得很好，当我听到他们思考时，我会有什么感觉和表现?”当轮到他们听我思考的时候，我怎么能把他们当成我的听众呢?”
欢迎差异，接受多样性的真相，这对于思考是至关重要的。
辛迪·瓦伦斯著
开发思维环境的第七条原则是信息。毫无疑问，信息就是力量，你得到你衡量的东西，基于证据的决策需要在正确的时间获得正确的信息。正如南希·克莱恩(Nancy Kline)所说，“对某人隐瞒信息是一种智力帝国主义行为”，相反，“不费心去寻求信息是一种智力鲁莽行为”。
然而，当涉及到信息交换时，一个挑战是取得正确的时间平衡。如果我们想要把握好时机，我们应该考虑什么?
首先，要克制住中途打断别人说话的冲动。除非你让对方说完他们想要传达的信息，否则你怎么知道对方要说什么呢?
但如果他们被误导了呢?你不应该马上纠正他们吗?如果你真的想支持他们思考，答案可能是“还不行”。“想想你的目标——你是想让他们知道他们没有你知道的多，还是你真的想和他们一起工作，成为一个思想平等的人?”这并不意味着隐瞒信息是不负责任的，这只是意味着要把握好时机。
其次，在询问信息时要考虑时机。有时候倾听就能给你想要的答案。如果你的目标是帮助别人思考，那么当他们正在思考的时候，不要问他们问题。等待，集中注意力，认真倾听。
最后说几句话，总结一下我关于莱安德罗·埃雷罗对我们关于变化的普遍假设的挑战的讨论。你可以在以下链接上看到相关博客:
对于任何推动变革的人来说，一个重要的学习点是由行为viour．在讨论改变和改进时，我经常会遇到这样的建议:需要什么“总是归结于沟通”。也许这是真的，但我们也需要记住，沟通是人们(作为沟通者)行为的产物和听众)。
关于沟通的讨论很容易把我们引向程序、过程和技术，而不是思考、人、行为和习惯。如果把人们的能力作为一个问题来提出，情况也是一样的——“我们只是需要更多(或更好的)培训”。同样，这并没有触及问题的核心。
Hererro建议我们需要摆脱这种假设“沟通和培训是变革的重要组成部分”．它们是变化的症状和过程，而不是我们需要解决的真正原因和内容。改变的引擎通常是人们的行为。然而，我们需要进一步探索这个问题——戴明、圣吉和塞登等评论家会指出，行为往往是由其他影响引起的。如果我们想要做出改变，我们需要理解和改变这些影响，并鼓励人们接受改变。
参与式管理的趋势导致了一种范式，即让每个人都参与是成功的唯一途径;“每个人都需要参与到变革中来”，但这是真的吗?与所有人沟通实际上是接触所有人的最无效的方式(常见的“浸羊”方法，通常被包装成培训)。相反，我们需要更好地利用内部网络，而这些网络需要被直接挖掘为积极资源，将新的工作方式嵌入到组织中。
另一个我遇到的Hererro也质疑的常见评论是“在一个部门进行变革而没有公司其他部门的参与是没有意义的。”埃雷罗自己建议改为是可能通过“病毒网络”来建立改变。
看看这些发人深省的出版物中的一系列观点:
Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
圣吉P.(1990)《第五学科:学习型组织的艺术与实践》，双日出版社，纽约。
人们很容易认为“改变”是一个缓慢而艰难的过程。毕竟，我们知道我们可以成为习惯的生物，享受
熟悉的舒适感。但这并不能定义我们。人类是一种已经掌握(或至少已经发展)适应艺术的生物;改变我们的知识，决定，行为，环境，关系。我们很容易认为自己“不喜欢改变”。事实并非如此。我们不仅要适应周围的环境，而且要积极主动选择去影响我们周围的事物。毕竟，对于我们来说，选择寻找方法让事情变得更好或不同并不罕见(无论是为我们自己，有时也是为别人!)。
我的曾祖父(我小的时候他还在)出生于19世纪80年代的维多利亚时代。当莱特兄弟第一次在基蒂霍克飞行时，他已经很年轻了，但他活着体验了喷气式客机的乘客身份，看到了阿波罗宇航员在月球上着陆。他的生活经历、工作和教育必须从根本上适应，但我想这是一个相当自然的过程——这就是生活。
组织比整个社会变化得更快。也许我们需要开始将组织中的变化视为一个“自然”过程，尽管我们可以积极地影响自己。我们需要看到变化在明显的时间尺度上发生;几周，几个月，不是几年。如果我们想让人们相信我们想要的改变，那么他们必须能够相信看到这些变化。这意味着变化应该在短时间内进行，而不是以几乎无法观察到的“冰川”速度进行。Herrero(2006)进一步指出，如果不能在短时间内观察到文化变化，那么就有问题了。
他建议我们应该摒弃两个假设:
“文化变革是一个缓慢而痛苦的长期过程。”
不，不必慢，有更好的办法。
“短期胜利是战术上的，但它们通常并不代表真正的变化。”在病毒式传播网络中，小的改变会带来大的影响。
那么，挑战是什么?我们需要让人们的网络参与进来，让事情发生，从而加速变革。在之前的一篇文章中，有人建议小范围的行为改变，由非正式的人群承担和分享，可以以非线性的方式产生改善正如Hererro所说，这是一种“病毒式”传播。
当然，我们的博客文章和评论提出了关于我们领导人的地位如何影响变革的问题。如果领导者不想要改变?这就带来了挑战我们去影响他们。影响常规遵循方式的变化，然后使人们能够在其发展过程中看到影响。
在最近一次关于卓越服务的员工会议上，我们包括了由学生会主席领导的主题演讲和研讨会。这并不是革命性的，但仅仅是让学生在员工发展活动的房间里改变观点，建立新的对话和思维方式。
为了影响他人，我们需要鼓励快速、有意义的改变;不只是在“要做的事情”清单上打勾，而是采取新的行为，新的思维方式，新的习惯。这些事情可能看起来不那么有形，但它们确实有影响，它们不需要等待下一次学术委员会会议的签字，而且它们确实可以更快地发生变化。
记得阅读:
Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。
辛迪·瓦伦斯著
上一次你或别人在工作中引用FEELINGS(原则6，开发思考环境)是什么时候?例如，当有人心烦意乱或生气时，如果我们能让这种情绪停止，我们可能会感到最舒服——而且越快越好。也许我们认为这会花费太多时间，或者如果我们的感情表露出来，我们已经失去了控制。这显然是社会告诉我们的。我们认为，振作起来。但是，尽管我们可能希望我们可以这样做，因为这种感觉在工作中是不合适的，当我们走进那扇门时，没有人能把我们的感觉留在身后。
例如，如果我们心烦意乱，我们就不能好好思考。但是，如果我们太快地压抑我们的情感的外在表现，这并不意味着我们已经停止拥有它们。我们只是把它们往内推——但我们仍然无法好好思考。
也许我们应该少一点害怕感情——为我们自己，也为他人。
下次有人表达感情的时候试试这个方法——尤其是那些让我们最不舒服的情绪——愤怒、悲伤、绝望、悲伤。和他们坐在一起，不要惊慌，关注他们，不要让我们的关心窒息他们，让他们找到回家的路。这样他们就会想得更清楚。
辛迪·瓦伦斯著
这个博客的标题直接来自Nancy Kline的书《Time to Think》，她在书中概述了建立思考环境所需的十大原则中的第五个原则。鼓励是一个强有力的工具。鼓励为承认相互依赖和庆祝成功提供了一个丰富的领域。它的对立面是竞争，让人和想法在一场永不停息的“最佳”之战中相互竞争。“然而，竞争往往只会导致‘最好’而不是‘最好’，这个结果可能真的不是很好。”
竞争是一种品质，它阻止我们问那些应该问的问题，而没有人想问。另一方面，鼓励让我们一起找到好主意。
我们给了别人多少鼓励去分享他们的想法?我们对他们的想法有多兴奋?我们倾听时是否没有竞争，没有扭头，没有打断，没有摇头或翻白眼?
鼓励是脚手架，支持结构，帮助新的和创造性的想法发展。然后，为了所有敢于共同思考的人的利益，这些想法可以得到实施。