传统智慧倾向于在“计划和项目”的背景下考虑变化。然而，这种方法并不容易将变更嵌入到日常工作中。例如，一个常见的误解是，当需要首先解决其他影响时，使用“培训”作为确保变化的方法。第二种通常无效的方法是使用“沟通”(告诉人们关于变化)，但这对真正的变化几乎没有影响。Leandro Herrero(2006)认识到这种误解，并建议最重要的焦点应该放在行为上。Seddon(2005)强调，工作行为驱动是由变化思考;我们如何看待我们所做的以及我们为什么这样做。
视角的改变是微妙而重要的;例如，有一种误解认为“新的流程和系统将创造新的必要行为。”Herrero(2006)认为它是新的行为这是必需的第一个支持新的流程和系统。如果你先改变一个系统，人们会适应他们的行为，但这可能不是你想要的行为——这取决于各种其他因素。如果你首先正确思考，那么改进系统的设计就会随之而来。
这让我们要挑战第三种误解，“人们是理性的，会对合乎逻辑、理性的变革要求做出反应。”;通常我们个人和集体都要复杂得多。相反，人们的行为改变只有在得到强化的情况下才会发生;领导者需要言行一致，按照他们期望看到的变化来确定优先顺序、做出决定和使用资源。
其中一部分是嵌入持续改进和期望变化的文化-这是工作的正常组成部分。这是有目的的改变，寻求改善(而不是为了改变而改变)。这与另一个错误的假设相矛盾“变革之后，你需要一段稳定和巩固的时期。”相反，我们需要一种持续改进的文化，包括关于什么有效什么无效的持续对话，以及一种使事情发生的心态。将这些新行为养成习惯意味着可以保持动力。
阅读更多关于改变…
Herrero, L. (2006) Viral Change, meetingminds，英国。
塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。
在我看来，这是值得的努力，希望团队一切顺利。让我知道你的最新进展。良好的工作。圣诞快乐
非常感谢您的评论和对我们项目的兴趣。我们期待着在未来的几周和几个月里进一步的互动，并感谢您的宝贵见解，这些见解导致了这一系列特别的帖子。
我们如何鼓励领导和其他关键人员加强我们自己和同事的行为改变?第二个假设是，领导层也希望变革发生，但如果领导层不希望，我们如何向前推进?