因果分析通常被认为是解决问题和确定解决方案的综合方法。这种方法适用于通常发生线性因果关系的封闭系统。制造和装配的许多领域都适合这种模式。
大多数工作情况不是发生在一个封闭的系统中，而是在一个开放的系统中，许多因素都会影响结果。
石川在他的“鱼骨分析”方法中认识到了这一点。他认识到许多原因，而且是多层原因会影响结果。他还主张，在依靠干预措施取得预期效果之前，应收集有关原因和结果的数据。
如果我们忽视了这个建议，我们就会采取意想不到的行动。发送一个“通信”，它会被解释为威胁。给一个人加薪，会被其他十几个人视为对信任的背叛。启动一个检查系统，它会产生一个新的行业(和相关成本)的部门。试图通过减少资源来降低成本，它就会实现增加造成重复失败的成本。
如果你有空余的午餐时间，值得一听彼得·圣吉关于组织系统的讨论:
2014年11月20日，彼得·圣吉在阿尔托大学系统分析实验室“在系统世界中变得更好”30周年研讨会上的主题演讲“系统思考，让世界更美好”。开云体育主頁(欢迎您)
本月是埃德·戴明(Ed Deming)完成物理学博士学位90周年，但他对组织流程和绩效的统计理解，以及其对人类行为和领导力的影响，是他的持久遗产。开云体育网址戴明总是乐于学习新事物，直到他93岁的生命结束——这对我们所有人都是一课。
他为领导者提出的一些重要概念包括:
阅读:
戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。
戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。
Voehl, F.(1995)戴明是我们认识他的方式。佛罗里达州圣露西出版社
为了降低成本，我们的期望是必须“提高效率”。这意味着加快我们进行的活动或减少每次花费的金钱。为了理解活动的速度，我们应该(当然!)计算这些活动或它们的成本——也许还可以看看它们重复的速度有多快，或者它们产生了多少成本。到目前为止，这说得通吗?如果是这样，那你就是被牵着走了。
有意义的改变应该与目的团队的目标(主要是他们对工作的关注)，团队的目标应该与更广泛的组织目标相匹配。如果目标受到损害，效率的提高毫无意义。即使是为了挽救一家企业而节省成本，也必须是有目的的(并且与核心业务有关)，如果该企业想要有任何长期成功的机会的话——否则，它只是在为一项基本上已经失败的事业提供喘息机会。
接下来考虑您的更改是否会影响/干预任务(工作)团队，或特定的个人(或个人)。
如果人们已经跟随改变，原因，它如何符合团队的目标，以及它如何以更少的努力(或至少减少浪费的努力)为用户提高输出，那么你就更有可能避免“团队”和“个人”的问题。所以说，一个全面的观点是很重要的。但这在一开始就很重要——在设计你想要改变的时候(当你考虑什么/在哪里/什么时候)，以及你如何设计让人们参与设计的方式。
人们被变化困扰的原因有以下两种:
1)因为他们了解这项工作，能够看到缺陷，并且更愿意实施能够带来真正不同的变化(潜在的积极建设性贡献者)，或者
2)他们知道陷阱，但想要隐藏它们，因为他们应该自己提出这些问题，所以感觉有点暴露(可能是消极的抱怨者)。
“1”将是大多数人-你需要确保这些人不会因为他们的意见没有被寻求或重视而成为抱怨者!
阅读:
阿代尔，j.e.(1973)。Action-centred领导。麦格劳-希尔。
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
传统的变更管理遵循线性方法，定义目标，确定计划并交付该计划。这个过程是合乎逻辑的，当然是不容置疑的。为变革设定目标和衡量进展的方法现在有了自己的名字“交付学”——但这个方法确实如此不改变传统的线性思维。
问题在于，组织不是以线性方式运作的，它们是复杂得多的系统。这意味着如果你改变了一件事，那么其他地方可能会发生意想不到的事情——你想要的可能会发生，也可能不会发生。
当然，理解系统是一件很困难的事情。相反，经理们要么诉诸于“给出他们对事情的看法”，要么基于这些观点制定成功衡量标准、kpi等等。对问题的原因有自己的看法是一回事，但对约翰·塞登来说，通过收集数据来获得知识更好。
他建议最好定义如下:
系统理论告诉我们，目的、手段和方法是有根本联系的，是一种系统关系。这种系统性的关系可能对你有利，也可能对你不利，这取决于你如何安排。
如果你强加任意的度量，你就创造了一个事实上的目标，这是一个劳动力将遵循。这将约束方法。它会阻止人们改进工作。
另一方面，如果你从用户的角度(例如客户)得出衡量标准，然后把这些衡量标准交给做你工作的人，让他们改进方法，这样就可以追求可衡量的改进，那么你就可以系统地交付成功。
矛盾的是，在这个系统中，改变不需要计划。对塞登来说，变化只是一种突现属性。只有当你建立了一些东西，使人们能够根据客户和组织的真实系统进行创新时，创新才会发生会发生什么。
任何试图改变的计划都是虚构的。
相反，塞登建议，你需要看到你的组织的真实行为——事情是如何与你的目标“毫无保留地”相关的——因为这样至少你会知道。一旦你知道你可以通过创新来应对——让人们创新并监督需要发生的变化，你就会提高士气。
约翰·塞登简要介绍了创新和变革。
用人的原因有:
1)做工作(产出、产品、服务)
2)改进工作。
如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。
但经理们很少就此打住……
传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。
当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。
这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?
好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。
如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。
你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。
目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力。狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?
阅读
赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
”管理包括从人和资源中获得最有效的效用;
领导力包括让人们去做他们不愿意做的事情。”
即使是真的
这是否意味着正确的？
简而言之，关于管理和领导力的陈述总结了自1900年以来积累的传统智慧，首先是通过弗雷德里克·泰勒的“科学管理”方法，后来是埃尔顿·梅奥倡导的另一种“人际关系”方法。后者的方法显然是为了抵消前者的僵化和等级制度。不幸的是，这两种方法都有同样的缺陷——“对人做”。它们都反映了一种命令和控制的心态，许多人会认为这种心态是“管理主义”。
改进来自于对系统的理解，并做出有意义的改进，以确保更好的结果。对人这样做是达不到这个目的的。在汽车制造效率提高的同时，补偿枯燥工作的额外工资成本、劳资关系和(充其量)静态质量水平的成本也在增加——换句话说，总成本上升了。
虽然大多数经理和领导者都不想为“阴暗面”工作，并且真诚地希望他们的团队更好，但他们必须明白，如果他们遵循科学/人际关系的方法，他们的行为的后果是:失去动力，失去尊严，目标感减弱，降低员工的生产力。
在知识型产业，对这种颠覆总成本的额外贡献是隐藏的，例如熟练工人的损失、高员工流失率和招聘等。
选择很明确:管理者和领导者需要找到更好的方法……
阅读:
Hanlon G.(2015)管理的黑暗面:管理理论的秘密历史，劳特利奇
罗斯科，P.(2015)接受者如何取代创造者。《泰晤士高等教育》，11月26日，第48页
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
有时候管理人员的方法根本不管用。然而，我曾听到有人为某些管理方法(如评估、ISO9000、质量圈等)的失败辩护说:这是因为做得不对”。虽然这可能是“正确的”(就成功可能发生的意义而言)，但我认为在考虑这些方法时必须采取更谨慎的方法:
将“好”方法与坏方法捆绑在一起的问题在于，它增加了管理工作，增加了成本、麻烦，并干扰了真正的工作(服务客户、提供公共服务、教育、制造汽车或任何我们的业务)。
善待他人，通常包括做一些事情(“友好”)来弥补默认的情况，在这种情况下，他们会遭受某种侮辱，失望或沮丧，这是普遍的情况。“美好”的想法掩盖了根本的问题。
约翰·塞登公开批评这种模糊的想法——不是因为他认为人们不值得被尊重和有尊严地对待，而是因为尊重和尊严应该从他们的工作和他们工作的系统的管理方式开始。换句话说:
戴明曾经谈论过尊严(早在大多数人使用这个词之前)，而且，正如他在整个作品中所表现的那样，似乎假设每个人都会遵循同样的精神。做一个'尊重他人计划在戴明看来，这是荒谬的。就像进行评估是荒谬的或坚持标准，或设定目标。这些方法说明了管理者对员工的真实看法(懒惰?不值得信任吗?没有动力吗?愚蠢吗?)?
生活中有些东西值得修复和翻新，甚至升级。但也有一些软件存在根本性的缺陷，不值得升级。许多管理方法也是如此。
只是要确保您没有使用附加管理。
有用的阅读:
麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，阿玛康，英国
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
然而，Bob Emiliani提出了另一种观点:
套用理查德·布兰森的话，“快乐的员工=快乐的工作”，对布兰森来说，这意味着客户也会快乐，你的组织也会成功。
动机理论和系统理论告诉我们，一项工作(设计的方式和人们工作时受到的约束)也会影响人们对他们所做的工作是否满意。换句话说，快乐的工作造就快乐的人。
在工作尊严成为人力资源部门关注的焦点之前，戴明就已经谈论了几十年。他的哲学是以人为本，以工作尊严为中心。他认为，人们应该在工作中感到快乐，他们工作的制度应该设计成使这成为可能，并使工人能够充分发挥他们的潜力，为企业做出贡献’该系统是管理层的责任(Tortorella, 1995)。
所以对于happy也要读"快乐的”。真是个期望!但是想想看:当一个快乐的人感到满足的时候，一个快乐的人快乐的人为他们的活动、兴趣和关系带来新的能量和活力——这正是我们在一个高绩效团队中所需要的。一个快乐的人可以像他们所希望的那样安静和有尊严，或者像他们所希望的那样表面上热情，但他们的快乐会积极地传染给周围的人。
这是一种动力，而且是免费的。
阅读:
Oswald, a.j.， Proto, E.和Sgroi, D.(2014)幸福与生产力。http://www.econstor.eu/bitstream/10419/35451/1/522164196.pdf
纳扎拉利，R.(2014)快乐的人更有效率。http://ridiculouslyefficient.com/happy-people-are-more-productive/
(2014)理查德·布兰森:公司应该把员工放在第一位。Inc.com, 2014年10月28日。http://www.inc.com/oscar-raymundo/richard-branson-companies-should-put-employees-first.html
塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。
托托雷拉，M.J. (1995): W.爱德华兹·戴明的三种职业。暹罗的新闻https://www.deming.org/content/three-careers-w-edwards-deming
如果我们想要在工作中取得进步，我们需要在以下两方面取得平衡:减少废物而且增值。威廉·舍肯巴赫提醒我们，浪费和价值不是相互的
-你可以减少浪费，但不能增加价值;
你可以增加价值，但不能减少浪费。
你需要以一种平衡的方式来做这两件事。减少浪费并不能确保价值。
这就是为什么约翰·塞登总是通过让人们首先了解正在发生什么来开始关于改进的讨论;他们创造了多少好工作人们想要的东西)它是什么(为什么它有价值)，产生了多少废物(不是人们想要的东西)，以及什么类型的废物。Seddon称这些为性能的WHAT 's。只有当我们知道发生了什么，我们才能区分价值和浪费(或塞登称之为“失败需求”)。有趣的是，通过正确地检查需求，我们可以识别出那些表面上看起来是客户需求的东西(例如，服务请求或查询)，但实际上可能是由过程早期的失败所驱动的。如果发现了这些问题，我们就能找出系统、程序和政策设计中的固有缺陷。
在某种程度上，一个给定的良好产出(价值)会产生同等程度的浪费。如果你的产量翻倍(好事)，你的浪费产量也会翻倍(至少，除了对人和机器造成的额外压力造成的错误)。为了提高输出质量(即按比例获得更多好东西)，我们需要重新设计系统。识别价值，消除浪费和失败。
一个类比是水的消耗。如果你找到了新的水源，让消费者可以使用，但不修复漏水的管道，你只会产生更多的漏水。一个良好的供水系统有良好的供水和不断减少发生泄漏。水务专业人员关注的是集水区(水源和供应渠道)而且配电网的完整性(修复泄漏)。
然而，用另一个不同的类比来进一步阐述这个想法，一种经济的驾驶方法涉及到维护和驾驶技术的结合，以提高燃油效率，或者一个人可以简单地驾驶车辆更少的里程。你如何进行你的驾驶关系到目的。如果我们只开几个街区的车去买一品脱牛奶，与那些每天开车100英里去上班的人相比，我们对汽车燃油经济性的决定可能是不同的。或者，如果我们只是想在夏天的周末把我们珍视的运动coupé带出去，在聚会上给人留下深刻的印象，这个决定将再次不同。
目的是由用户的需求定义的。“用户”是我们产品或服务的用户。但也要记住，“目的”不应该存在于它自己的泡沫中。如果我们买一辆哈雷戴维森摩托车，只是为了在周日的阳光下巡航，这可能还不错。然而，如果我们在每周日早上开始去海边旅行时“加快速度”，邻居们可能会有话要说。
目的、价值和浪费。关于性能的讨论首先要理解这三个方面。
进一步阅读:
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。
Sherkenbach W.W.(1991)，戴明的持续改进之路，SPC出版社，诺克斯维尔，TE
传统智慧倾向于在“方案和项目”的范围内考虑变化。然而，这种方法并不容易将变化嵌入到日常工作中。例如，一个常见的误解是，当需要首先解决其他影响时，使用“培训”作为确保变化的方法。第二种通常无效的方法是使用“沟通”(告诉人们变化)，但这对真正的变化几乎没有影响。Leandro Herrero(2006)认识到这种误解，并建议最重要的关注点应该放在行为上。Seddon(2005)强调，工作行为驱动是由变化思考；我们如何看待我们所做的以及为什么要这样做。
视角的变化是微妙的，但很重要;例如，有一种误解认为“新的流程和系统将创造新的必要行为。”Herrero(2006)认为它是新的行为这些都是需要的第一个支持新的流程和系统。如果你先改变一个系统，人们会改变他们的行为，但这可能不是你想要的行为——这将取决于各种其他因素。如果你首先正确地思考，那么改进系统的设计就会随之而来。
这让我们要挑战第三个误解，“人们是理性的，会对合乎逻辑和理性的要求做出反应”；我们个人和集体通常都要复杂得多。相反，人们的行为改变只有在得到强化的情况下才会发生;领导者需要言行一致，按照他们期望看到的变化优先排序、做出决定和使用资源(Seddon 2005)。
其中一部分是嵌入持续改进和期望改变的文化——这是正常工作的一部分。这是有目的的改变，寻求改善(而不是为了改变而改变)。这与另一个错误的假设相矛盾“变化之后，你需要一段稳定和巩固的时期”相反，我们需要一种持续改进的文化，包括持续对话，讨论什么有效，什么无效，以及一种让事情发生的心态。将这些新行为确立为日常行为意味着可以保持这种势头。
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Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。
塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。