用人的原因有:
1)完成工作(生产产出、产品、服务)
2)改进工作。
如果这个人清楚他们工作的目的,那么如果他们有合适的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解,那么1和2应该很容易交付。
但经理们很少就此打住……
传统上,管理者让员工在工作中做得“更好”,约翰·塞登称之为“流汗劳动”——让员工更努力或更快地工作。其理念是,你在同样的工作时间内得到更多的产出——本质上是更多的成本(效率)。
当然,血汗工厂的概念在道德上是令人不安的——通过剥削来实现盈利动机。然而,我们仍然通过设置来坚持这个想法目标: ‘上个月你生产了100个小部件,这个月的目标是110个小部件‘.
这似乎是合理的——甚至是激励!设定一个目标会有什么害处呢?
嗯,小部件的创建是有目的的——大概是客户购买它们的目的。这一目的与所生产的小部件的设计和质量有关。
如果您创建了任意的目标(和性能度量),那么您将创建一个事实上的人们心中的目的就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。
你的工人将生产110个小部件,但不一定是满足客户需求的小部件,也不一定是生产速度更快或成本更低的小部件同时满足客户的需求,而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙,但却心不在焉。这会产生错误,降低工作质量——可能不得不重做——成本更高。
目标不是激励。它们可能会让人们动起来,但那不是动力。一只狗动起来只是为了避免下一次被踢。它不是一种主动的、自由思考的、有创造力的、积极主动的动物。为什么我们期望人们的操作方式会有所不同呢?
阅读
赫茨伯格,F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,《哈佛商业评论》,第46卷。1,第53-62页
塞登,J.(2005)《从命令和控制中获得自由》,先锋出版社,白金汉,英国。