这篇文章的早期版本最早发布在2012年9月1日

作为领导者，如果我们想要推动改进，并以一种有意义、及时和有影响力的方式进行改进，我们需要感激我们遇到的来自不同角度的人的任何阻力。我们不应该把异议和抱怨视为变革的无用障碍，而应该把它们看作是阻碍变革的障碍机会和一个指示器的进步。的机会抗拒打开了一扇与他人对话的大门。作为一个指示器阻力告诉我们，人们正在注意到我们在做什么。此外，如果这种阻力是在团队内部，这表明团队本身正在成熟——感觉能够挑战。

任何关于“人们抗拒改变”应该受到质疑(Herrero, 2006)——人们以多种形式经历和参与变化;科技、服务、艺术和文化、生活方式——甚至是天气!这太容易假设了“总会有伤亡——人们不接受改变——你需要识别并处理他们。”当管理者认为人们最有可能抵制变革时，人们就会产生抵触情绪。换句话说，人们需要“对他们进行变革”，“对变革持怀疑态度的人和反对变革的人需要被边缘化”(Herero 2006)。扩展了这一观点，Seddon(2005)提出，人们抗拒改变的原因是他们经常看不到它与他们的工作的相关性，因为系统的其余部分——他们是如何管理的——没有改变。一个规则适用于一个群体(改变自己，继续前进)，另一个规则适用于管理者(坚持我们的做事方式)。

相反，通过正确的鼓励，那些被认为抗拒的人实际上可以发现并讨论其他可能需要改变的地方。在正确的支持下，这些“抵抗者”本身就可以开始影响更广泛的变化和改善。

相反，埃雷罗认为，当我们管理变化时，需要更加谨慎;

• 不要认为人们已经把自己排除在外了。
• 当替代方案得到强化时，预期抵触行为会消失。
• 给怀疑论者一点懈怠(他们很可能会有所贡献)。
• 暂停判断，乐于接受惊喜，不要太快地把人一笔勾销。

我们还应该认识到，不和谐为辩论和发展新思想提供了机会。我们总是需要研究“外人”在说什么，并从他们那里了解问题或问题的真正所在。这太容易假设了“习惯了不遵守规范的人会更不善于接受改变。”相反，Herrero认为，“非规范性”的人一旦相信改变是相关的，他们通常会成为很好的拥护者。

这意味着任何参与变革的人，无论处于哪个层次，都需要承担起跟上变革的责任，让人们看到他在做需要做的事情。保持开放的心态，能够有效地讨论和辩论，而不是压制不同意见，而是寻求参与新思想的机会。这需要积极主动和考虑替代方案(Covey, 1989)

与其用“抵抗无用”的教条来挑战反对者，也许我们应该有一个新的视角来吸引他们的投入:抵抗是有用的!

阅读更多…

柯维，S.(1989)《高效人士的7个习惯》，西蒙和舒斯特，纽约，纽约。

Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。