莱安德罗·埃雷罗(Leandro Herrero)对我们关于变化的普遍假设提出了挑战，最后我想用几句话来结束我的讨论。您可以在以下链接中看到相关博客:
对于任何推动变革的人来说，一个关键的学习点是行为viour。在讨论改变和改进时，我经常会遇到这样的建议:需要什么“总是归结为沟通”。也许这是正确的，但我们也需要记住，沟通是人们(作为沟通者)行为的产物和听众)。
人们倾向于让关于沟通的讨论引导我们走上程序、过程和技术的道路，而不是思考、人、行为和习惯。如果把人的能力作为一个问题提出来——“我们只是需要更多(或更好)的培训”，情况也是如此。同样，这并不一定能触及问题的核心。
Hererro建议我们需要摆脱这种假设“沟通和培训是变革的重要组成部分”。它们是变化的表象和过程，而不是我们需要解决的真正原因和内容。改变的动力往往是人们的行为。然而，我们需要进一步探讨这一点——戴明、圣吉和塞登等评论家会指出，行为往往是由其他影响引起的。如果我们想要做出改变，我们需要理解和改变这些影响，并鼓励人们接受改变。
参与式管理的趋势导致了一种范式，即每个人都参与是成功的唯一途径;“每个人都需要参与到变革中来”，但这是真的吗?面向所有人的沟通实际上是最无效的接触每个人的方式(常见的“羊群”方式，通常包装为培训)。相反，我们需要更好地利用内部网络，而这些网络需要直接作为活跃资源加以利用，将新的工作方式嵌入到组织中。
我遇到的另一个常见的评论，也是埃雷罗所质疑的“在公司其他部门不参与的情况下，在一个部门进行变革是没有意义的。”埃雷罗自己认为是有可能通过“病毒式网络”建立变革。
看看这些发人深省的出版物中的一系列观点:
Herrero, L. (2006) Viral Change, meetingminds，英国。
塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。
圣吉P.(1990)《第五项训练:学习型组织的艺术与实践》，双日出版社，纽约。