这篇文章的早期版本最早发布在2013年6月3日
当我们考虑改变工作场所时，我们应该将事物视为一个人类系统:人，我们所做的工作，我们彼此之间的互动，我们创造和使用的物理环境。这些
路线会改变吗。”
这很好，因为作为人类，我们有选择的特权;我们可以积极主动，让事情发生。
不利的一面是，这种情况本质上很复杂——其他人可能和我们的感受不同，可能会设置障碍或提出反对意见。
因此，为了改变现状，我们需要鼓励人改变——或者至少改变那些对结果有影响的人(注:试图改变的人是谁不能影响改变是一条肯定会不受欢迎的路线，而且在任何情况下都不会产生影响——所以不要让人成为问题)。
为了鼓励人们改变，我们需要改变他们的思考,他们如何重视员工，他们如何理解为什么会有结果，系统如何运作(或不运作)，如何区分起起落落，如何区分真正的改善和一次性的业绩波动。
有些人可能会顿悟并看到新的操作方法，而另一些人可能会逐渐理解需要新的视角。无论哪种方式，新思维都必须嵌入到我们的习惯和工作方式中，这通常需要实践。
这与Herrero(2006)的建议一致行为是必要的第一个支持流程和系统的变更。
唐纳德·惠勒引用他的导师戴明的话告诉我们:“(新的)思维方式——必须培养。这需要时间和练习。没有速溶布丁。没有捷径。”
要想改变，就要去做，而且要一直做下去。成为改变，并坚持下去。
正如惠勒所说:“除了去做，别无他法。”
进一步阅读:
埃雷罗，L. (2006)病毒变化， meetingminds英国。
惠勒D.J. (2000)理解变化:管理混乱的关键， SPC出版社，诺克斯维尔，TE