在变革时期，人们往往会尝试并尽可能快地采取行动，并把在其他地方使用过的东西套用起来(在最好的信念中，这是通往成功的捷径)。这种方法似乎是合理的、有效的，甚至是明智的，但事实并非如此有效的？

最近关于“事实”和“知识”的博客(见“变化和知识冰山”、“超越表象’)指出了做显而易见的事情的危险，而实际上我们应该寻找更深入的知识来提供信息“ifs，令人费解的问题和豪视安科公司”的变化。当我们做出错误的改变决定时，问题就出现了，从而循环进入“无意识的改变”(Macdonald 1998)。盲目的改变不仅会破坏员工的稳定和士气，还会损害组织的绩效和浪费。

在最近的一次会议上，一位著名的全体会议发言人哀叹道，我们的大多数管理和领导实践都是基于50-60年前的理论，而与此同时，世界本身已经“发生了如此大的变化”。这似乎是合理的(在20世纪90年代以来发展起来的多媒体、即时访问社会中，人类的感知、决策和大脑结构的细微差别可能会发生变化)，但在我看来，这确实忽略了至少过去5万年的社会发展智人．好的“管理”理论(比那位发言者提出的60年还要早几十年)考虑了基本的人类功能和心理、人类组织的动力学、工作设计以及产出的数学和物理。这些基本原则既适用于呼叫中心，也适用于煤矿、工厂或教室。看待这些问题的新方法不一定更好，实际上也不一定有用。

我们需要检查的是，我们今天选择应用的实践是否基于良好的、“合理的”理论。什么是“好的、合理的理论”?它包括经得起时间检验的想法，并与其他理论保持一致(这些理论本身也经得起时间检验)。检验理论的最好方法是运用行动和检验证据。在这个意义上，套用戴明的话说，没有什么比一个好的理论更实用;它为提供可预测结果的行动提供信息。根据知识采取行动比事后猜测要好(Seddon 2005)。

不幸的是，这种情况很少发生。通常发生的情况是，想法或实践在应用时没有经过良好理论的检验，甚至没有良好的证据基础。一个常见的例子是，一个组织复制其他组织正在做的事情，而不了解其他组织所经历的实践的影响或有效性。一些组织将其标记为“基准”，以使其看起来系统和知情，但它通常只是涉及组织等效的“剪切和粘贴”;一种一厢情愿的想法。

Peter Senge(1990)称这种类型的松散思维为“抽象的飞跃”:“抽象的飞跃发生在我们从直接观察到没有测试的概括时，”Senge将以下行为称为“抽象的飞跃”:

• 假设你知道别人想要什么(学生、员工等)，而不去问他们
• 在不确定其原因或测量流程执行情况的情况下修复问题
• 在不了解整个系统如何运行的情况下指责人们的错误
• 在不了解竞争对手、市场、风险或内部能力的情况下制定战略
• 紧跟最新的管理潮流，希望它能改善你的团队

如果我们正在管理变革，“抽象的飞跃”可能会特别有问题，因为它会使我们想要与我们一起进行变革的人失去动力;同事、客户、用户和合作伙伴。这也会损害我们自己的信誉。如果我们对自己所做的事情没有信心，我们就会破坏成功、可持续变革的一个重要因素——信任．

阅读更多关于变革的内容:Deming W.E.(1982)《走出危机》，MIT CAES, Cambridge MA。

麦克唐纳，J.(1998)呼吁停止盲目的改变，Amacom，英国。

塞登，J.(2005)《从命令和控制中获得自由》，先锋出版社，白金汉，英国。

圣吉P.(1990)《第五项训练:学习型组织的艺术与实践》，双日出版社，纽约。