在过去的15-20年里，越来越多的人将领导者视为组织的变革推动者和变革者;这种观点甚至有自己的品牌名称“变革型领导力”。尽管许多建议的“变革型”领导行为都得到了很好的研究，但不可避免的“最佳实践”目录导致了对管理变革的错误假设的嵌入。莱安德罗·埃雷罗(Leandro Herrero, 2006)是一位挑战这三种误解的作者。

首先，Hererro挑战了一种误解:

”在我在顶部可以改变确保c变化在organisation”．不正确的

高层的改变是可取的，但在第一时间并不总是必要的。领导者可能会受到他人的影响，整个组织的人都需要意识到，他们自己的想法可以带来改变。

第二个错误的假设是：

“愿景因为改变需要从上而下。”．

不一定，信息和想法的瀑布可能是缓慢和无效的。

远见可能来自高层，也可能不是。更重要的是，如果人们想要实施变革，那么通过等级制度工作可能也不是最好的方法，甚至可能阻碍进展。有更好的方法来设计、测试和执行改变，这种可能性挑战了最后一个误解:

”大的改变需要大的行动。”．

在复杂的组织中，大的变化可能会让事情变得更糟，而不是更好。

一个大的、组织范围的项目不一定是吸引人们参与并使事情有所不同的最佳方法。

如果我们总是期望领导者成为变革的源泉，它将阻碍进步。然而，领导者确实发挥着鼓励人们、寻找机会和提供一个环境的关键作用，在这个环境中，人们不会受到变化的威胁，而是被鼓励做出改变。小的行为改变，由非正式的人群承担和分享，可以以非线性的方式产生改善，正如Hererro所说的，“病毒式”传播。如果我们采用新的思维和行为方式，我们可以影响我们周围的人，并以新的方式参与大学的发展。开云体育主頁(欢迎您)

阅读更多关于这些想法:

Herrero, L. (2006) Viral Change, meetingminds，英国。