这个博客成立于6年前。

我们继续在新文章的同时发布关键的早期贡献。

以下内容的早期版本已发布在上面2014年12月8日

最佳实践标准通常被视为成功改进的可靠途径。毕竟，谁能质疑最佳执行的价值呢?如果你现在已经习惯了我的最佳实践标准通常被视为成功改进的可靠途径。毕竟，谁会质疑实施最佳写作风格的价值呢?你应该已经猜到了，我是一个会质疑“最佳实践”价值的人。

为什么要质疑它?

任何方法都必须在它试图交付的内容的上下文中有意义。清洁桌子的最佳实践可能对手术室的准备工作至关重要，但如果应用于制门工厂，可能会过度、昂贵且无关紧要。工作的目的很重要。简洁、清晰和高效地接听电话的最佳实践可能是一个有不寻常问题的服务呼叫者最不希望听到的。

我还记得，当我试图退还一件衣服以换取退款或信用通知时，一位客服人员告诉我，“该公司的退货政策被公认为业内最佳实践“——可是对不起——没有我不能退款(他们怀疑，或者应该说是假设，我已经用过了——而我显然没有)。他们的回答是没有回答，也没有帮助任何人(我最终得到了退款)

在你需要的服务中增加灵活性．这意味着你必须仔细考虑你的用户想要什么，因此你必须做什么来满足他们的需求——否则一个考虑不周全的方法将无法提供真正需要的东西。戴明总是问“用什么方法?””

除此之外，如果你确实实施了一种标准的工作方式，你往往会在刚性(缺乏满足不同需求的灵活性)和将用户体验推向离理想更远的地方。Seddon指出，在服务中“不要把方法编纂成法典”——换句话说，不要把它都写下来，要求每个人都遵守写好的代码。但是为什么呢?标准化肯定能保证质量(特别是如果标准被证明是最好的)?

想象一下，你带着一个特定的问题打电话给一个服务中心，电话菜单要求你按1、2或3来获得不同的服务，然后在下一个菜单上再按1、2、3。即使你顺利通过了最后阶段，作为用户你真的感到满意吗?还有那些错误的线索，意外的悬挂或者被误导到错误的部门?这一切都有点令人沮丧，坦率地说，是浪费。

即使是在英国教育标准局检查学校在美国，检查和期待最佳教学方法的错误现在是不鼓励的，因为这种方法取决于学生在教学干预点的学习需求和细微差别。是的，这很正常。

套用米奇Ditkoff在美国，当模仿取代创造力时，总会丢失一些东西——创新最终会付诸东流。

戴明(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

http://www.bbc.co.uk/news/education-26161340

*注:在我解释的时候，他们可以看到我的收据，上面写着我买的其他物品(顺便说一句，没有退款要求)的价值远远超过了这件物品的价值，大约是它的5倍!作为一个明显“有价值”的顾客(读作:被侮辱了)，我选择从那家店撤回我的顾客——大约15年——这是家庭购买服装的一生——不是出于怨恨，我可以补充一点——我只是失去了从那家店购买的任何偏好。

这篇文章的早期版本最早发布在2013年11月1日

我们都知道世界很大，有很多复杂的东西，70多亿人生活在这个世界上。
让我们停下来看看这张照片……

摄于1990年旅行者1号航天器，这张照片以对角线的彩色条纹而闻名;但不要分心——这些颜色只是阳光从相机外壳上扫过的人工产物。他们不是照片的主体。

然而，图像中最重要的部分是，在右侧棕色条纹的中间位置，几乎不引人注意的蓝色斑点。这是地球。

天体物理学家、天文学家和作家卡尔·萨根指出:所有的人类历史都发生在那小小的像素上，那是我们唯一的家园(演讲，康奈尔大学，1994)。开云体育主頁(欢迎您)

那么当我们周一回去工作的时候，我们应该考虑些什么呢?

与其担心更广阔的世界和它之外的浩瀚，我们也许应该注意斯蒂芬·柯维的建议，关注我们的影响圈，即离我们足够近、我们可以做些什么的事物。如果我们积极主动地努力改变自己，就会产生涟漪，增加我们的影响力，从而激励和改变他人。

进一步阅读:

柯维，S.(1989)《高效人士的7个习惯》，西蒙和舒斯特，纽约，纽约。

附言:美国宇航局的卡西尼号宇宙飞船最近拍摄了一张地球的照片(从土星后面窥视)，照片显示地球在土星环以外的地方更加清晰土星．

链接:

BBC新闻(2013)卡西尼号探测器从土星轨道拍摄了地球的图像，http://www.bbc.co.uk/news/science-environment-23419543

加州理工学院喷气推进实验室新闻发布(2013)美国宇航局发布了由遥远航天器拍摄的地球图像saturn.jpl.nasa.gov /新闻/ newsreleases / newsrelease20130722 /

这篇文章的早期版本最早发布在10月10日

• 我们应该改进什么?为什么?
• 发生了什么变化?
• 我们如何改进，何时何地?
• 我们应该让谁参与进来?

如果我们开始解决这些问题，过滤掉假设和先入之见，我们就能够做出一些明智的决定，如何做出有效的改变，从而对业绩产生积极的影响。

这个世界并不完美，我们不可能总是有时间和资源来收集正在发生的事情的全貌。然而，重要的是，我们要寻找和分析相关数据，以便对我们能做什么做出一些合理可靠的假设。

有两种常见的行动失败，我们称之为第一类和第二类(统计学家是这样称呼它们的)，或者可能是在区分变异的“常见原因”和“特殊原因”时犯了错误。如果不理解其中的区别，我们就有“篡改”的风险，我们觉得自己在做一些有用的事情，但实际上只会让事情变得更糟(Deming, 1982)。

“常见的原因”

常见原因的情况是，性能随着时间的推移而上升和下降，如果进行适当的分析，可以看到发生在相对可预测的模式上:如果我们什么都不改变，性能水平很可能会保持下去。当有人认为他们在数据点之间看到了真正的差异，而实际上不存在这种差异时，问题就出现了。这是第一类错误:我们观察到的变化实际上只是背景“噪音”的自然影响，但我们选择对这种“变化”采取行动。例如，办公室里有人取得了很好的结果，而其他人却没有取得同样的结果。这种差异是因为个人，还是更广泛的背景下的其他因素?也许，就像通常的情况一样，他们只是运气好，碰巧是那个取得好结果的人。下周可能是其他人。这个比喻就像火灾警报响起，表明发生了火灾，而实际上并没有发生火灾。很容易陷入第一类错误，假设性能的高低并不存在。这是一个“委托错误”做一些不该做的事(Ackoff et al 2006)。

“特殊原因”

一些特殊的原因是显而易见的，例如性能的大幅提高或下降或异常事故。然而，有时隐藏的性能模式可以表明一个真正的变化，如果我们认为每个数据点都是“一次性的”，那么这个变化很容易被忽略。这有点像发生了火灾，但火警警报没有响。根本的问题是，这些真正的变化是由于“特殊原因”，一些真实的东西正在冲击系统。这里的问题是解决方案位于系统之外——不要重新设计你所拥有的，因为它不会复制这种情况——那只是干涉，会让事情变得更糟。例如，一个人的工作产出不断恶化，然后又不断提高，这可能表明有一个潜在的特殊原因需要解决(例如健康)，所以干预工作的设计本身会适得其反。此外，如果经理不随时间观察绩效，这些周期可能无论如何都不会被发现——平均而言，它们可能看起来是一个合理的产出水平。Ackoff称这是一个疏忽的错误没有做该做的事．

当然，要发现特殊原因和常见原因之间的差异，需要新的技能和思维纪律。当你把组织理解为一个系统时，改善服务就开始于事实的飞跃，而不是信念。

阅读:

Ackoff R.L.;艾迪森，H. J.比布，S.(2006)管理法则:组织如何真正运作。三头政治新闻

戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。

这篇文章的早期版本最早发布在2014年9月8日

处理变化通常涉及辩论:改变什么，为什么，在哪里，什么时候，怎样改变，谁改变?

经常存在这样一种危险，即怀疑的调查可能会演变成防御性和犬儒主义。当这些属性出现在其他人提出的负面论点中时，你可以质疑以下几点(改编自Paine 2013年):

可怜的反应讨论内容包括:

• 攻击人不是争论的对象，还是刻板印象一个让攻击更容易的位置。
• 依赖“权威”。层次结构应该没有区别，一个人的意见不应该比另一个人的意见更重要(毕竟，两者都只是意见)——事实是什么?
• 观察选择(只计算积极因素而忽略消极因素，反之亦然)。
  ●小数字统计
  (比如从样本量不足中得出结论)
  ●“一个样本”:使用单个案例，该案例可能是一个极端的异常值，而不是常态
• “方便”只考虑两个极端为了使相反的观点看起来更糟:
  ●在一系列可能性中排除中间选项
  ●短期v长期:“当我们有如此巨大的预算赤字时，为什么要进行研究?”
  ●滑坡效应——毫无根据的推断“让步一英寸，他们就会拿走一英里”——他们会……一直这样吗?
• 误解了统计数据
• 混淆相关性和因果关系(因果关系):
  '它发生在之后，所以它是由' -这真的是合理的吗?
• 吸引无知
  (但是-没有证据不代表没有证据)。

要解决这些争论，就要问:讨论的目的是什么?我们知道什么?事实是什么?我们假设什么?我们可以合理地基于哪些知识来做决定?我们如何检查、预测和监测结果?

正如戴明所说，大多数重要的东西都是未知的或不可知的，但我们不会假设它们不存在。

把持怀疑态度的人，让他们的问题参与测试和发展想法。让抵抗变得有用．

进一步阅读:

戴明W.E.(1982)走出危机，麻省理工学院CAES，剑桥。

戴明W.E.(1993)《新经济学》，麻省理工学院CAES，剑桥。

Herrero, L.(2006)病毒性变化，meetingminds，英国。

潘恩M.(2013)“瞎话检测工具包”摘录自行星协会澳大利亚志愿者协调员http://www.carlsagan.com/index_ideascontent.htm#baloney

这篇文章的早期版本最早发布在8月8日

归根结底，我们真正致力于的是什么?我们如何检验我们的诚信、我们真正的优先事项和原则?人们如何判断我们的选择，解读我们的价值观?我们如何表达我们认为重要的东西?答案非常简单。用我多年前的同事德里克·米德尔顿的话来说，

”你通过你的言行来表明你的承诺”

德里克暗示他是在引用别人的话，但在这期间我还没有找到出处，所以我认为是他说的。

这种说法远非老生常谈。这是对性格的考验:

• 我们链接我们说什么做什么?
• 我们做我们所说的重要的事情?
• 我们说我们知道的重要的事情?
• 我们优先考虑我们的行动就像我们的语言和思想一样?

让我们面对现实吧真的承诺吗?我们可以把它应用到我们的道德，我们对他人的尊重，我们的工作价值观，我们的计划，目标，优先事项，自我意识，时间的利用。它迫使我们对自己诚实，拒绝借口。”我没有时间”。它关乎自我管理和真正的优先事项。

在这些讨论中，体育和娱乐世界的类比往往是失败的;奉献往往是相对有时间限制的(对成就、卓越或技能的习得)，与奉献的关系相对较差真正的承诺；我们说什么，我们做什么。

阅读:

Coppin, A.和Barratt, J.(2002)永恒管理，帕尔格雷夫·麦克米伦，纽约

柯维，S.(1989)《高效人士的7个习惯》，西蒙和舒斯特，纽约，纽约。

洛弗尔J.和克鲁格J.(1994)失踪的月球-阿波罗的危险航行。霍顿米弗林，纽约

这篇文章的早期版本最早发布在2014年5月22日

最近有一股兴趣，距离我上次写关于工作空间主题的博客已经整整三年了设计。谷歌，苹果和Facebook经常被引用的创意办公空间S，旨在激发甚至增强员工的创造性思维。

然而，目前尚不清楚一个有创意的办公空间是否会激发创造性思维，或者是否只是消除了糟糕的办公室设计，似乎解放了员工的思想(也就是说，员工可能已经有了创造力，但只是被糟糕的环境吸走了)。毕竟，过去那些具有创新精神和创造力的员工的工作环境是不是很古怪(也许他们真的没有创造力!)?

2017年对Expedia员工的调查——Expedia是英国工作场所满意度调查中排名最高的公司(以开创性的办公室设计而闻名，包括乒乓球、足球、游戏机和鸡尾酒吧等现场福利)发现人们喜欢在那里工作是因为生意，而不是华丽的办公室．“文化”和“职业机会”的比例很高，但物质环境几乎不值一提。

这不足为奇。弗雷德里克·赫茨伯格在20世纪60年代提出了“卫生因素”——那些对激励没有积极影响而只是需要理清的基本因素(还有薪酬、管理风格、工作关系等)。从长期来看，存在风险，除非这些组织的管理者在做其他事情(即解决工作文化和职业发展问题)，否则他们的员工可能没有动力对业务表现做出真正的改变——他们是否仍然拥有未来领先的产品和服务，或者他们的竞争对手会出现更好的替代品?

在过去的几十年里，很明显，尽管许多“开明的”经理都尽职尽责地遵循了好经理的咒语:把自己培养成领导者，努力激励员工，建立信任和融洽关系，指导和发展，并参与团队建设，但他们所做的事情真的物质是一种共同的使命感，工作是如何设计的，以及人们对所做工作的决策和质量拥有什么样的权力。也许这在理论上听起来不错，但在现实中，职位设计往往掌握在中央部门(如人力资源)的手中，而不是员工或团队，因此，即使是设计职位的权力也不在于从事工作的人。其结果是，经理们只能在团队建设和拉拉队的问题上手忙脚乱。或者有些人只是重新粉刷了办公室。

一个有效的管理者将学习如何理解和设计工作，以及如何让人们参与进来以确保提高绩效。一个有效的团队会寻求一个明确的目标，调查他们的表现如何影响用户，会挑战思维，提出问题并参与改进。

阅读:

库珀，C.(2017)为什么很酷的办公室不能让员工更快乐。BBC Capital, 2017年5月22日。http://www.bbc.com/capital/story/20170519-why-cool-offices-dont-always-make-for-a-happier-workforce

赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页

BBC(2013)在“酷”办公室里发现了10件奇怪的东西。BBC新闻杂志。http://www.bbc.co.uk/news/magazine-25355618

韦克菲尔德，J.(2008)谷歌你通往一个古怪的办公室。BBC新闻网站。http://news.bbc.co.uk/1/hi/7290322.stm