这篇文章的早期版本最早发布在2017年6月15日

传统的变更管理遵循线性方法，定义目标，确定计划并交付该计划。这个过程是合乎逻辑的，当然是不容置疑的。为变革设定目标和衡量进展的方法现在已经被赋予了自己的名字“交付学”。然而，一个性感的新名字不这意味着传统的线性思维已经发生了革命性的变化——实际上，这是换了新衣服的旧坏思维。

问题在于，组织不是以线性方式运作的，它们是复杂得多的系统。这意味着如果你改变了一件事，那么其他地方可能会发生意想不到的事情——你想要的可能会发生，也可能不会发生。

当然，理解系统是一件很困难的事情。相反，经理们要么诉诸于“给出他们对事情的看法”，要么基于这些观点制定成功衡量标准、kpi等等。对问题的原因有自己的看法是一回事，但对约翰·塞登来说，通过收集数据来获得知识更好。

他建议最好定义如下:

• 目的是对我们存在的意义的定义，最好是从客户(或用户)的角度来理解。
• 测量让我们了解如果系统不改变，未来可能会发生什么。
• 方法——当我们理解从我们的测量中得到的数据时，可以解决这个问题。

系统理论告诉我们，目的、手段和方法是有根本联系的，是一种系统关系。这种系统性的关系可能对你有利，也可能对你不利，这取决于你如何安排。

如果你强加任意的度量，那么你就创造了一个事实上的目标，这是一个劳动力将遵循。这将约束方法。它会阻止人们改进工作。

另一方面，如果你从用户的角度(例如客户)得出衡量标准，然后把这些衡量标准交给做你工作的人，让他们改进方法，这样就可以追求可衡量的改进，那么你就可以系统地交付成功。

矛盾的是，在这个系统中，改变不需要计划。对塞登来说，变化只是一种突现属性。只有当你建立了一些东西，使人们能够根据客户和组织的真实系统进行创新时，创新才会发生会发生什么．

任何试图改变的计划都是虚构的，即使人们认为这是理性和合乎逻辑的。记住，逻辑产生于对系统内在联系本质的理解，而不是来自假设的积累。

相反，塞登建议，你需要看到你的组织的真实行为——事情是如何与你的目标“毫无保留地”相关的——因为这样至少你会知道。一旦你知道你可以通过创新来应对——让人们创新并监督需要发生的变化，你就会提高士气。

阅读:

塞登，J.(2003)。不受命令和控制。白金汉:先锋出版社。

这篇文章的早期版本最早发布在2014年1月14日

用人的原因有:

1)做工作(产出、产品、服务)

2)改进工作。

除此之外，让人们参与其中，分享想法和创造力，建立社交纽带，提高士气和团队意识也是一种社交益处，但这些都是允许他们执行上述第1和第2项的副作用。

如果这个人清楚他们工作的目的，那么如果他们拥有正确的资源、技能和对用户(例如客户)需求的理解，那么1和2应该很容易实现。

但经理们很少就此打住……

传统上，经理们通过约翰·塞登所说的“流汗”来让人们在工作中“做得更好”——让人们更努力或更快地工作。其理念是，在相同的工作时间内，你可以获得更多的产出——本质上是成本(效率)更高。

当然，血汗工厂的想法在道德上是令人不安的——剥削以实现利润动机。然而，我们仍然坚持通过设置的想法目标:“上个月你生产了100个小部件，让我们把本月的目标定为110个小部件”。

这似乎是有道理的——甚至是励志的!设定一个目标可能会有什么坏处呢?

好吧，这些小部件是有目的的——假设是客户购买它们的目的。这个目的与产品的设计和质量有关。

如果您创建任意的目标(和性能度量)，您将创建一个事实上的人们心中的目标就是实现这些目标。这与实际交付工作的目的不同。

你的工人将生产110个小部件，但不一定能满足客户的需求，也不一定能生产得更快或成本更低同时满足客户的需求，而不是偷工减料(降低质量或增加风险)。这个工人很忙，但他的注意力不在工作上。这会产生错误，降低工作质量——工作可能需要重做——并付出更大的代价。

目标并不是激励。它们可能会让人们动起来，但那不是动力．狗在移动只是为了躲避下一脚。它不是一种有动力、思想自由、有创造力、积极主动的动物。我们为什么要期望人们的操作方式有所不同呢?

阅读

赫茨伯格，F.(1968)“再问一次:你如何激励员工?”,哈佛商业评论，第46卷，国际。1, 53-62页

塞登，J.(2005)从命令和控制的自由，先锋出版社，白金汉，英国。